组织规划前先进行职能设计

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组织规划前先进行职能设计
　　在所有的管理学理论中，几乎找不到对“职能”一词令人信服的解释，在所有的企业组织中，几乎没有看到过有人对“管理职能”有过明确的定义，在日常的管理实践中，几乎所有人都把职责、职能混为一谈，但是，在组织设计中，“职能”和“职责”却又是怎么都无法绕过的关键障碍，那么，职能到底是什么？它与职责又是一种什么样的关系？
　　首先，职能是一个组织或机构存在的前提，是一个组织必须发挥的作用和必须完成的任务，要是一个组织无职能可以承担或者承载不了规定的职能，也就发挥不了职能作用，这个组织可能就会失去存在的价值，也就没有存在的必要。比方说，一个企业设立了品质部，那么，品质部的管理职能一定是由“提升全员品质意识、改变全员品质观念、制定品质管理规章、制订品质检验规范、完善品质控制流程、实施全员品质培训、实施全程品质检验与巡查、进行品质督导与改善、体系运行与维护、建立全员品管体系”等多项职能组成，但是，大多数企业的品质部门并不知道该承担如此多的职能，仅仅只是发挥了产品品质检验和判断的作用，那么，这个企业的产品质量一定好不到哪里去，这个品质部在组织中也一定没有威信。因为，其他关键职能都是缺失的。
　　其次，职能来自于企业战略。职能不清必定影响企业战略。也就是说，组织结构设计好后，企业必须依据自己的战略同时进行具体的组织职能设计，必须依据组织整体战略赋予各部门正确的“管理职能”。否则，这些部门职能可能根本就无从发挥， 比方说，一个企业制定了发展战略，那么要成立人力资源部， 要将原有的“人事基础管理职能”升级为“人力资源开发”的战略职能。要是企业制定了“成本领先战略”，就需要综合采购、仓储、计划等原有基础职能，否则，就是“换汤不换药”。有一次，我去参加一个企业的“客户稽核缺失改善会议”。其中，客户列出了一条“设备标识不清、维护保养无记录”的缺失，就是属于职能不清所致，因为，该企业虽然有一个10多人的工程部，但却只能进行“设备维修”这一项职能，其他如：设备仪器统筹管理、设备改进、设备维护与保养、设备规范制订、现场设备操作技能培训等职能都不知道，自然也无法承担，设备管理之混乱自然可想而知啊。
　　职能是组织或部门的整体责任，职能也是岗位责任的基础，而职责只是岗位单个的责任。在组织规划设计时，必须依据部门的标准职能进行具体岗位设计和责任划分。这也是制定内部员额标准、实施内部员额控制的依据。因为组织职能必须是由多个岗位来承载完成的，也就是我们常说的“责任层层分解、目标级级实现”，否则，这个组织的岗位责任管理一定是混乱不堪的。
　　在这个意义上，职能包含的就是组织内部做事的责任和流程。也包含着组织整体的目标，也就是说，很多企业管理混乱，职能不清、目标不明、流程不完善，很多企业老是抱怨干部不承担责任，实际上就是缺乏对组织职能的正确认知和明确界定，导致组织各项工作的开展和责任的分配都只能凭各自的理解进行，造成普遍的职能缺失，这也是组织效率低下的根源，更是目前众多企业的基本现实。
要是你的企业管理混乱，那一定是责任没有办法落实，而责任无法落实一定是责任分配不到位，责任分配不到位就一定又可能是对组织职能的设计的忽略所致。锅里无水碗里自然会少汤。所以，组织规划前必须进行职能设计。

    职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 职能设计一般包括三项基本内容：
1、职能分析
    根据特定企业的环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等多方面，具体地分析企业的整个管理系统或者个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。
通过职能分析，将从总体上对企业职能结构的性质和特点提出明确的要求；具体确定企业应该具备的基本职能；在全部职能中，确定关键职能；确定与本企业独具特色的与经营战略和核心业务流程相联系的特殊职能；确定企业内部纵向各层次、横向各部门如何合理地分工承担各职能。
2、职能整理
    在调查了解企业现有的全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳，识别职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体改进方案。
为了发现企业现有职能结构存在的问题，必须将其同职能分析所提出的客观需要的职能结构相对比。
3、职能分解
    将企业的每一个职能细分为可以操作的各项具体的管理业务活动，即为职能分解。通过职能分解，企业的全部职能才能转换为管理人员的具体工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，才能进一步研究将那些相关的业务活动归类，有依据地设计各种职位和部门，明确它们各自的职责。（此案例由华恒智信咨询师整理撰写）