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stonys · 发表于 2005-9-6 15:52:47

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><STRONG><FONT color=#000000 size=5>成长性企业的财务挑战 </FONT></STRONG></P><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        如何建立适合自身发展阶段要求的财务管理体系，是大多数高成长性企业面临</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>的管理挑战。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        新上任刚20天的财务经理提出了辞职，又将招人的难题推到CEO面前。3个月</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>前，这家企业的CEO王先生决定用比当地平均水平高1/3的薪酬来招聘一位财务负责人，</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>通过网络数据库、猎头推荐、报纸广告等各种渠道，他才看中了这一位人选。结果，人</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>家去了一家跨国公司，原因是在那里可以参与更大规模的资本运作。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        本以为艰难时候已经过去。从半年多前开始财务变革到现在，这家年均增长速</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>度超过50%的公司初步搭建起了自身的财务管理体系，未来的工作思路也很清晰。但没</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>想到，引进财务管理的人才又成了新的大难题。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        遭遇财务管理挑战</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        第一次遭遇到财务管理的挑战，还要从一次销售管理的决策说起。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        从4000万元到1亿元的销售规模，这家企业仅用了2年。但是市场的成功推动销</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>售管理的复杂性同步上升。2002年只有1个分公司，2004年迅速增加到了7个办事处，1</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>家合资机构和1家子公司，销售人员的规模也扩大了5倍。公司想实行分支机构负责制，</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>但在确定地区和个人的销售任务、考核标准、薪酬挂钩这些问题上遇到了麻烦。几个地</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>区的销售负责人多次要求实行提成奖励，可是该提多少？卖不同的产品，在不同的市</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>场，是不是应该有区别？怎么才能让各地销售人员保持积极性，同时公司也合适？为了</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>寻找这个平衡点，王先生一直在动脑筋，但始终找不到一个满意的方案。眼看年底销售</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>大会就要到了，他知道是该明确明年新政策的时候，不能再拖了。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        王先生不到40岁，技术出身。公司的销售骨干以前也都是工程师，用他的话来</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>说，公司是一种典型的“工程师文化”。从公司成立到现在，他一心扑在市场上。财务</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>管理对他来说只是一个名词，他眼中的财务非常简单，就是出纳、开票、记账和报税。</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>公司的财务部也是这么设置的。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        在两个难眠之夜后，王先生拨通了财务顾问公司的电话。接下来近一周的时间</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>里，他几乎一直呆在顾问公司的会议室里。这一周，他对财务管理的观念可以说是彻底</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>改变。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        以前，产品利润对于他来说是个模糊的概念。他只知道各产品粗略的毛利，并</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>不清楚各个产品对利润的贡献究竟有多大，也不知道如何去获得这样的数据。现在，通</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>过用作业成本法对自己公司的各产品进行分析，他看到公司的各种成本费用被归集起</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>来，又被按各种标准分摊到各产品中。他第一次看到公司7个产品具体的利润数字。在</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>分析前，咨询顾问请他凭印象对产品利润率做了排序，等拿到具体数字后，他发现经验</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>印象与实际数字有较大的差异。例如有一个产品，毛利率虽然高，但由于产品大而重，</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>运输和仓储成本很高，再加上销售和管理费用，实际利润率非常低，出乎他的意料。另</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>外一个产品，利润率高达20%以上，但平常却没受到重视。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        在此基础上，销售任务的制定及薪酬挂钩问题也通过财务分析方法得到解决。</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>不仅如此，这次会议后，王先生还有两个变化，以前他只关注销售额，现在开始重视利</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>润了，并根据产品的利润和发展前景对公司资源分配重新进行了调整。以前，他招销售</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>人员时，对方提出的薪酬要求，他不知该不该接受。现在，他敢高薪招人了，因为心中</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>有了标尺。在接下来的半年中，他从外企挖进了好几个高级人才。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        正如每一个高速成长企业都会逐渐认识到的，企业的很多决策都需要财务分析</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>的支持。比如战略选择、业务组合确定、投融资项目评估、产品定价、资源分配和业绩</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>管理等等。但与这家企业类似，很多高成长企业由于CEO不懂得财务能为企业发挥哪些</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>作用，同时缺乏实现的手段，导致重要决策时无所适从，或仅凭经验和感觉盲目拍板。</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        控制短板</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        虽然这次经历让王先生认识到了财务分析的重要性和自身在决策支持上的薄</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>弱，但这仅是一个开始。同样让他吃惊的是，在收集和分析各种数据过程中发现了新的</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>问题。比如公司1/3的收入是应收账款；某些地区销售业绩名列前茅，但由于呆账以及</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>费用的急剧上升，实际处于亏损状态；有的费用财务部没有记录；有售价小于成本的情</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>况；各报表间的数据不一致……接下来他与财务顾问公司一起对企业做了个系统诊断，</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>问题进一步浮出水面： </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        ?应收账款超期率高达20%以上</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        ?没有统一的资金状况，有的银行账户资金对账严重不符</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        ?有的月份，公司的现金流处于十分紧张的状况，但他并不知情</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        ?一年中售价小于成本的情况有30多单，直接损失近5万美元</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        ?各地费用申请和报销审核比较混乱，很多单据手续不全，且缺乏统一标准</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        ?员工个人借款没有控制，有的员工名下挂账数万元，超出个人月工资数倍。</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>发生过一起较严重的离职卷款事件。</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        这些问题的后果很明显。他第一次认识到“财务管理滞后”的具体含义。这个</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>企业并非没有制度，相反，文件制度一大堆，财务部四处收集了一些大公司的制度来使</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>用，但公司没有哪一个部门经理看过这些制度，甚至财务部本身也记不住制度的内容。</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>由于对公司自身的问题没有系统深入的分析，从而不理解财务制度的需求所在，制度的</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>内容缺乏适当的针对性。所以，制度是制度，执行是执行。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        另一方面，这家公司的财务负责人是在初创时加入公司的，当时企业规模小，</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>对财务要求低。财务负责人中专毕业后在一个中型企业做过两年成本会计，由于一直跟</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>随企业成长，赢得王先生的绝对信任。但由于缺乏高等教育和财务管理经验，很难担当</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>财务管理的整体架构设计和推进工作。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        如何建立适合自身发展阶段要求的财务管理体系，在业务快速发展的同时，迅</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>速有效地实施和推进，对很多公司是一个难题。建立这样的体系意味着财务管理人员首</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>先对企业发展的阶段、行业和业务特点有一个清醒认识，对公司短期及长期的发展目标</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>和战略有深刻的理解，具有整体管理概念，又有恰当的专业技能。在很多成长性企业</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>中，财务人员的素质难以达到这样的要求。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        实施这样的体系意味着推动价值观念的转变，也意味着推行很多更“繁琐”、</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>严格的管理程序和制度规范。这往往引发业务部门的抵触，如果处理不好，会对快速增</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>长的业务带来负面影响。一位快速公司老总对这个挑战做了一个生动的类比：“在一辆</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>快速奔驰的汽车上，车不能停，还加油，这种情况下还要修刹车，换机油。” </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        通过财务顾问公司的帮助，王先生在较短时间内建立起了企业的财务分析体系</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>和财务控制制度。最后一个问题是要寻找一位新的财务负责人，在日常工作中推进和保</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>证这些制度得到有效执行，并能针对不断变化的公司发展情况，进行调整和创新。因为</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>目前财务执行力的薄弱，这个人不仅要能从大处着眼，也要能实际指导和操作具体基础</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>工作，“既上得厅堂，又下得厨房”。但一时半会儿还找不到合适的人，考虑到财务管</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>理滞后的种种问题和风险，作为过渡的解决办法，王总决定暂请顾问公司兼职企业的</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>CFO，同时继续寻找合适的人才。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>成长中的四个问题 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        不要穿大鞋，也不要穿小鞋  大鞋降低效率，浪费资源，小鞋束缚发展。在成</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>长性企业中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>部门的反感和抵触，影响业务的发展。同时，由于整体管理水平的不配套，执行起来往</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>往走形式，也打击财务人员的积极性，培养不良的工作习惯。穿小鞋的情况更加普遍。</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>财务管理没有体系，或缺乏系统管理思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。比如</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>是集权还是分权？财务应该发挥什么职能？公司的资产、资金处于什么状况，关键的风</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>险点和控制点有哪些？对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的？如何保证</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>数据正确等等。根据我们的经验保守估计，半数以上的成长性企业没有一个系统的财务</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>管理思路和办法。这也难怪，很多老总抱怨财务管理混乱，信息不明，数据不准，分析</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>无用，或不时发生的或多或少的财物损失。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        发展速度与资金筹集  在成长中，企业家面临的一个很大诱惑是融资。对那些</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>来敲门。有的企业搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>度的配合。深圳万德莱曾经是成长企业中的佼佼者，为了登上创业板，在短短两三年的</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>时间，这家公司进行了超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>购其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人的王国。然而，由于管理能力跟</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>不上这样的发展速度，万德莱投资的项目多数失败了，还没来得及上市，就由于大面积</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>亏损，资不抵债，快速地走向破产。</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        要发展多快才合适？这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>是，水能载舟，亦能覆舟，对这个问题的回答可能是成长性企业需要考虑的关键战略问</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>题之一，也是最大的风险之一。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        扩张与控制  除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的企业文化控制。这三方面</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>都与财务管理有关。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        扩张的直接结果是企业地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>稀缺资源，这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>在可控范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续发展，就成为成长性企业财务</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>管理的重大挑战。绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向；通过相应的薪</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性；通过执行中的分析和监控，</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>不断强化目标和改进差距，从而保证企业战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>管理的一项重要内容??业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>出发，转变成企业战略和目标实现的推进者。 </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000> </FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>        市场应变与决策支持  如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者，在</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>这里，财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>长性企业面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大企业</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法</FONT></DIV><DIV><FONT color=#000000>和工具，为决策者提供有价值的建议。</FONT></DIV>

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