增强紧迫感的七个实用办法

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增强紧迫感的七个实用办法
作者：约翰·科特来源： 中信出版社 发表时间： 2009-03-06



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　　任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。即便了解这一事实的人也经常低估该问题及其后果的严重性。一方面是内部人员的所见、所感和所思，另一方面是外部的机遇和危险，这两者之间的距离时常会大得惊人——就连在正在产生非常良好短期成果的组织里也是如此。内外之间的隔阂向来会降低一个组织的紧迫感。人们如果看不到外部的机遇或危险，就会滋长自满情绪。

　　由于眼光向内并且滋生自满系天性使然，一种增强紧迫感的有效方法是缩小外部现实和内部人员所见与所感之间的距离。我们有七个非常实用的办法来缩小这一差距，如果你能够明了其基本原理，就可以有效地加以运用；这些基本原理是：内外之间的问题、缩小差距的必要性和能力、真假紧迫感之间的区别以及动情晓理战略的真正含义。

　　认识到向内看的普遍问题

　　大多数组织做不到这一点。在汽车制造业里，成立于上世纪初的公司有90%以上到1940年代就销声匿迹了。大多数新开张的餐馆寿命都不超过两年。幸存下来的组织必须取得成功，让投资人或客户满意，或是让大家都满意。感到满意的群体往往会得陇望蜀，向组织提出更多的要求。提供更多的产品或服务的前提条件是发展壮大。组织发展之后，数量更多、规模更大、分布更广的部门之间的协调工作必然增加，更多的工厂和办事机构必然要有人去管理。由于组织变得越来越复杂，上述沟通、协调和机构管理工作势必会把人们的眼光集中到组织内部，而这些眼睛原本关注的是外部变化。

　　人们把持续发展了一个时期的企业看作是成功的企业。由于成功，企业很容易培养出一种“我们最明白”的文化。为什么不呢？这一实际似乎表明，管理人员和雇员确实最明白。久而久之，自豪感自然会变成过分自信或自负。当人们认为只有自己明白、别人都不行时，他们一般不会去过多地关注他人——尤其是外部的人——因为在他们看来，这是在浪费时间。

　　眼光向内的组织必然看不到新的机遇和来自竞争对手、客户或监管环境变化的种种危险。如果看不到机遇或危险，你的紧迫感就会下降。紧迫感一降低，你就更不愿意向外寻找新机遇、发现新问题了。自满随之而生。然而，如果凭借一个得到全球认可的品牌、巨大的经济规模、一项垄断性特许或专利权，这些成功给组织带来了足够强大的地位，人们基本可以无视外部情况仍能生存甚至兴旺发达数十年，这岂不成了咄咄怪事？

　　成功带来规模、市场实力和一种自以为然的文化，进而导致人们眼光向内、缺乏对外部现实的了解、全然没有纠正这一问题的紧迫感，这样的例证不胜枚举。在美国，IBM和通用汽车公司在1980年代的情况就是非常显著的例子。当今最成功的企业中至少有几家似乎也在重蹈它们的旧辙。

　　在超市业，有一家地方性连锁企业的发源地就是它提供数量齐全的包装商品、肉食和农产品的起步之地，由于其服务水平能够与规模较小的最佳竞争对手相媲美，因而得到了顾客的欢迎。在40年时间里，这家连锁企业从两家超市最终发展到62家，新店的铺面越来越大，规模经济发展了，利润率保持极高的水平，公司也成为所在地最受追捧的品牌，各全国性超市连锁企业难以与之抗衡，纷纷远走他乡。多年来，公司所有者经常表扬管理部门和雇员的杰出表现，这无可厚非。但是，随着时间的推移和取得巨大的成功，大家的自豪感变成了依稀可见的自负。这家原本只有两个部门、眼光向外的企业变成了一家眼光向内、规模更大也更为复杂的公司。由于外部竞争微乎其微，内视以及缺乏紧迫感所产生的负面影响可以忽略不计。然而，一个成立时间较短但更有创意的竞争对手开始蚕食该公司的地盘，它的店堂光线更好，货架之间的空间更大，鲜活食品的品种更丰富，收款的速度更快。奇怪的是，原先那家成功的连锁企业竟然对这些优点视而不见！

　　如果能够旁听该公司的管理层会议，你很少会听到他们谈起这个新对手。大家的话题全都围绕着公司自身：第42号分店的利润率低于预期啦，某个分店的改造项目进展顺利啦，对中层管理人员的业绩考核方案即将实施啦，如此等等。更令人吃惊的是，假如你就那家新对手提几个基本问题——它的规模有多大了、它的竞争战略是什么、它当前的增长率是多少——大部分高级经理竟然对此一无所知；同样令人吃惊的是，他们对自己的无知居然不怎么在意。

　　形形色色的这类故事似乎比大多数人料想的要普遍得多，但其结局远非不可避免。人们如果清楚地看到外部世界，他们的紧迫感就会增强。看见威胁到饭碗、职业发展机会或自豪感的问题，可以减弱自满情绪，增强紧迫感。发现有可能大幅提高工作保障、增加新的晋级机会、合理增发奖金、提高就业满意度以及有益于客户、投资人和社会的新机会——这些都有助于管理人员发出一呼百应的行动号召，即便在完全满足于现状的企业里也不例外。

　　随着时间推移，你可以改变一个组织的文化，使它眼光向外。这时，大家自然会向外看。他们会看到有关危险和新机遇的信息；内外之间的隔阂将会缩小；自满情绪将会减轻。对此，我将在下文中进一步阐述。但是，改变文化需要经过多年的努力。即便年头不够，大家仍然可以在短得多的时间里建立各种正式机制和组织结构，有系统地引入外来因素。人们甚至能够发起各种各样在本周或本月就能带来变化的行动——这些行动将帮助你逐步建立正确的体制，最终建立正确的文化。

　　听取直接与客户打交道的雇员的看法

　　为了缩小组织内外之间的隔阂，世界上一部分最成功公司目前采取的办法之一是，十分认真地经常听取与客户直接打交道的下级员工的看法。

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无论是汽车销售公司客户服务部门的雇员、银行职员还是大型计算机系统的销售代理，在公司的鼓励下，有几类人完全可以把搜集大量外部信息作为其工作内容的一部分。如果此类信息能够递交到决策人手里，该组织就能变得更加关注外部环境，其紧迫感也往往会逐步增强。

　　世界上一些最成功的企业家靠的就是这种办法，而且成效极高。他们在各地分公司、分店和工厂视察期间，定期看望第一线雇员，向他们了解客户情况以及客户对公司产品或服务的反馈。他们十分尊重与之谈话的人。雇员感觉到了这一点后，也更加关心客户的情况，并且把了解到的信息原原本本地告诉上级人员。于是，成功的企业家便能从中寻找一些规律。他们鼓励其他管理人员也这样做。他们鼓励或要求第一线的负责人把这种形式的活动作为本职工作的一部分，坚持定期参加。

　　萨姆·沃尔顿就是采取这种方法的人当中的杰出范例之一。沃尔玛公司在他生前是世界上同类企业中最成功的组织。西南航空公司的赫伯·科勒尔也是如此，该公司的客户、雇员和投资人最后都在这个几乎毫无趣味可言的行业里找到了乐趣。

　　当前有一个明显的趋势是，越来越多的企业确实在越来越多地听取一线人员的看法。采用这种方法一般要求做到以下几点：

　　·从开始就要建立信任感。也就是说，相信一线人员有足够的智慧和动力成为有用客户信息的提供者，即便过去的事实表明他们做不到。

　　·区别对待这些雇员。不管你是怎么说的，如果你不尊重他们，很少有人会帮助你。

　　·提出问题、认真听取回答，如果雇员没有立即回答，也别就此为止。

　　一位新提拔的零售连锁企业经理运用这个简单的方法取得了了不起的成功。由于他定期视察各分店，使用这个方法的成本很小。久而久之，雇员们开始像他所希望的那样给予回应。他从雇员们的回答里发现了一个情况：他的一些手下发现顾客有时批评所有分店里播放的音乐全都一样。他请所有的雇员谈谈这个问题。当他发现没有一个雇员听到顾客称赞此事、偶尔还会表示不满后，便亲自去问顾客。在这次不正规的调查中，有50%的顾客不喜欢店里播放的音乐，还经常把它比作在电梯里听到的不断重复、让人心烦的提示音，40%的人根本没有注意到有音乐或者不在乎店里放不放音乐，只有不到10%的人表示赞赏。当时，该公司已经在进行每年一度的顾客意见抽样调查，但音乐不在调查范围之内。这位新上任的地区经理在一次碰头会上而不是通过备忘录把这一信息提交给他的上司。他提供的事实没有用数据表示，听上去像个故事，而且是个有趣、令人意外、带点戏剧性的故事。他让上司听完后提出一些显而易见的问题：顾客调查表里还可能缺少哪些内容？我们是否真的了解我们理应知道的有关顾客购物体会的细节？这些问题提高了大家的紧迫感，并且随后采取了一些有效的行动。

　　这个关于音乐的故事并没有立即产生巨大的效果，但随着时间的推移，一件件不起眼的外部信息聚少成多，最终带来了不小的变化。不过，这个关于音乐的故事使经理们警觉起来：他们所做的顾客调查有问题。于是，他们做了修改。这个故事还告诉他们，是不是应该采取其他系统的方法来消除他们提供的服务和顾客感受之间差距。他们用了六个月的时间建立了这样一个机制：向一线雇员征求意见。

　　在一线员工的帮助下减少内外差距的做法谈不上是什么革命性行为，可是，能用好这种办法的组织寥寥无几。适用于20年或40年前的搞好企业的方法，到今天还在使用，这对谁都没有好处。

　　发挥录像的威力

　　另一个有效联系内外世界的办法是使用录像。

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wuyu2009

楼主在等广告么？

naojin

楼主的金币怎么这么少

wzy787884646

被偷了吧。嘎嘎！