隔了很久，聊聊生产制造吧

龙楼沁

  今天去到一个客户的车间现场安装客户端，虽然是个小的不能再小的活，但是每到一家企业的车间，我心中都充满了好奇。这是为何？
  日企的办公室一般在二楼，一个大大的集中办公场地，员工相对而坐，除了总经理级别的办公室和会议室、档案室以及设备室之外没有独立办公的场地。这还不是最有特色的，最有特色的是从办公室能直接看到车间现场，而这一点恰恰是我每次在办公室里走动最留心的地方。这是为何？
  车间是一个神奇的地方，见识过不同类型企业的车间之后，你会觉得更加神奇。因为不是一线的产业工人，也没有系统学习过IE之类的知识，更是对车间主任/PMC只是书面上的理解比较多，但是对于想要真正理解ERP的人、在ERP领域获取一份职业的人，这是绕不开的一个“坎”。这是为何？
  所谓“坎”，就是“登堂入室”的“门槛”，如果你一开始就从财务入手、进而供应链、其次HR、再次才是生产制造和成本管理，这个过程ERP0/1/2/3，这个过程并没有太大的问题。但是要达到掌握的程度，特别是针对“生产制造”而言，就绝不仅仅是了解那么简单了。这是为何？
  针对一项知识，记得读书的时候是这么分的“了解、理解、掌握和精通”。当时并不太在意这些概念的区分，后来实际工作了，要用到学到的知识去解决问题了，才深有体味。后来了解了“德雷弗斯模型”，才更加有一个判断的标准。“德雷福斯模型”是针对一个技术领域划分段位的标准。标准是这样的“新手、高级新手、胜任者、精通者和专家”。你可以拿这个标准来审视自己在某个领域的段位。那么话说回来，当你从财务供应链向生产制造学习的时候，你会发现这个过程有时候非常不好跨越。也就是说，也许你在“财务供应链”是个“胜任者”或者“精通者”，但是在“生产制造”领域你徘徊在“新手”和“高级新手”的阶段更长。这是为何？
  也许我不是学IE出身或者相关专业出身，所以自身体会如此。但我学的是会计学专业，从企业整体角度认知企业的的生产运作还是有一定的视角。那么我就来谈谈我的看法。财务供应链学习的时候，基本上是按照“先做再算”的模型，当你打通了财务业务一体化（财务供应链一体化）的时候，你会发现基本上都是”执行“和”核算“的模式。各种单据各司其职，按照流程和标准跑，最后出来报表。供应链的标准大同小异，而财务的标准更是趋同，为什么？因为我们的现实交易环境如此，我们处理针对客户、供应商、内部物流的交易各家企业其实没有太大的差异，而我们处理财务的方法受制于《会计法》和相关财务准则的要求，更是统一。所以你学到后来就会发现，跟客户交流多了，都跳不出这个框架和模型。
  而生产制造不一样，生产制造是“先算再做”，而核心中的核心就是“算”。生产制造的模型看似简单，即“供需平衡”，但这个模型中的变量和参数就非常多。财务供应链就像开汽车，汽车控制的参数相对较少，而生产制造就像开飞机，看看控制室里面的各种按钮。也就是说生产制造在不同的参数控制下，计算出来的结果会有多种可能，而这正是“计划”的特性。人类高级的智慧就是“预测”，而详细的预测就是“计划”，而生产制造就是靠模型和参数来做“计划”，所以评判一个生产制造计划系统是否高级可靠的标准就是这个模型算出来的计划是否具备可操作性。而“预测”和“计划”是面向“未来”的，而“未来”充满了不确定性，所以针对这种“不确定性”模拟出来的“计划”是否可以充分平抑这种“不确定性”就非常关键。想通了这一层，你就会对“需求规划”有了一个思维层面的理解。
  而正是因为面向未来（供应链更倾向于面向现在，财务面向过去。预算也是根据过去做预测的。），并且企业存在的目的是盈利，所以做好“供需平衡”是无法回避的一个现实问题。企业存在的很多问题，其实很多是个“伪命题”，譬如说预备库存以避免停工待料或者LT交期过短，那么资金占用或者超储和缺料有可能是付出的代价。所以很多问题的焦点其实就集中在“物料的平衡”上，而“物料的平衡”又是怎么决定的呢？
  其实是由“能力”决定的，并且是由“瓶颈”的能力决定的。我们接单的能力决定了我们的需求最终会是多少，而我们的产能会最终决定我们可以供应多少。当我们开始审视“能力”时，你对生产制造的理解就又上了一个台阶。那么问题来了？U8一直说我们的需求规划模型是在“无限产能”下运算的，这个又是怎么理解？
  产能在软件里面是不是就是“时间”内的“产量”的概念，如果是的话，那么变动提前期不就是根据需求量的变化而供应时间长度的变化吗？并且有了资源和工序，按照顺退和逆推的原则，可以做到工序级别的产能计划，而且资源的基准类型如果是“物料”的话，也可以根据物料的多少来推算耗用工时数的呀？其实“无限产能”是说的MPS/MRP跑的时候，针对自制件或采购件而言生产或采购一个和生产或采购一万个在固定提前期的情况下，退出来的审核日期都是一样的。也就是说无论你是生产一个或者生产一万个，都用一个小时（固定提前期为1小时）就能供应，也就是产能在需求量多少时都可以无限满足。实际情况绝不是这样！譬如说如果某个客户有紧急插单或者到了销售旺季，那么车间完全可以委外或者加班赶工做啊，那么原来的额定产能就没有什么意义了。所以平衡产能的方法更加灵活，有时候甚至只是培训一下或者稍微改变一下车间管理的政策或者对员工的考核办法都可能对产能有着深刻的影响。
  软件是有产能管理的，就我接触客户的系统而言，几乎没有使用这个模块的，什么资源能力规划、粗能力规划和细能力规划。理想很丰满，现实很骨干。企业生产能力这个东西跟企业决策层有关，也就是在董事会或者股东大会时决策层决定要开发什么新产品或者打开什么地区市场新建分公司或者扩大产能投产新生产线或者合资等等有关，而放到软件里面干这个，绝对不是软件的强项。大方向不是软件能够做到的，而一些做宏观投资决策的模型，也绝不会卖ERP软件这个价钱的。所以就资源能力规划来说没啥意义。那么细能力规划呢？那就说到工序级别的产能，我们对于工序级别的产能，应该使用聚焦的法则，也就是详细考察“额定产能”和“生产负荷”的关系。通过统计和观察找到“瓶颈”工序，进而采用依靠瓶颈拉动物料的原则进行车间活动的细部安排。为了保证瓶颈工序的产能利用率而提供有效保护，并根据瓶颈进度安排前导工序的投料进度。这样做的好处是：当我们保护了瓶颈工序并最大限度发挥瓶颈工序的产能，那么其他相依活动的节奏就会比较稳定。这对缩短交期和减少物料积压非常重要。当车间的管理人员采用“重点管理”和“聚焦”的原则开展活动时，那么有效的供应活动就为现有需求和将来需求提供了保障，而这种保障会传递到市场形成我们的竞争力。譬如说我们可以用同类产品最短的交期交货，而短的交期会让我们不必储备太多的物料，从而减少资金占用，减少管理成本，就可以降低产品单位成本，那么交期短售价就不会太差，而单位成本下降就会毛利高，那么后续研发和人才就会有支撑，这就进入一个良性循环。
  所以，一个企业的管理者是需要对这种良性循环有一个通盘的考虑的。无论从目标和使命出发，还是从对“能力”的认识出发，我们都会发现“生产制造”绝非看几页PPT那么简单。如果脱离开PPT那些功能点的介绍，让你红口白牙地讲讲你对生产制造的理解，有了自己的理解才有了一定的基础。
  那么这个问题又说回来，如果没有接触到企业生产的层次，没有学习过相关的课程，仅有几个PPT能否深入理解生产制造呢？我只能说，你在看PPT也好，做测试也好，学会模拟生产场景，学会问自己这样设置或者这个选项或者存货档案这个参数设置的深层目的是什么？在什么样的需求场景下会用到它，用的时候是怎么个前因后果和逻辑关系。
  博学之，审问之，慎思之，明辨之。也许自己都没有做到，也许只是做到了一点点。

jcczs

其实呢生产制造并不能简单的用一个ERP去管控，更多的是管理方法和公司的公司文化，这些影响很大。ERP只是一个定死的一个规则，输入然后出结果，事实并不是这样，生产情况多种、复杂，大部分制造企业是做不到的。就是严格的一丝不苟，严格的一一对应的原则，最近我们公司在搞阿米巴经营咨询培训，稻盛和夫会计经营七原则里有一条，一一对应的原则，这个看着简单，其实是挺难实现的。

思无邪

sem_leo@126.com 发表于 2018-12-23 22:14
IE是哪些单词的缩写？

industrial engineer


厂里面的定额工时一般都是IE工程师和车间班组长一起制定的

龙楼沁

sztlbb 发表于 2018-12-24 07:22
这个真的好象几年前看过

这么厉害，最近参加用友集团组织的培训有感而发想到的，就写下来了。

leanli1

好文。生产涉及的参数真的是太多了，如果把ERP参数去灌输给客户，可能到后来会发现花费了大量精力缺达不到效果。

SaberFeng

在各系统之间（ERP,APS,MES......）打通数据孤岛，如何实现系统之间数据的无缝交互握手很重要。

思无邪

好文，获益匪浅。

sem_leo@126.com

IE是哪些单词的缩写？

sztlbb

这个真的好象几年前看过

lanyanla

学习。。。。。。。。。

allenaiverson

虽然不能完全理解，但是感觉前路漫漫

刘恋0508

好文，生产制造，路漫漫。。

laoguo87

这篇文章写得很好，生产管理确实是ERP实施顾问最难迈过去的坎。

Rnick

谢谢分享，学习了

kaikai7902

好文，获益匪浅。

abigbadboy

好文，获益匪浅。