如何学习生产制造模块？

yufei

如何学习生产制造模块？
已经上马了生产制造模块或者对这块有研究的各位前辈们，能不能提供一下学习实施经验，看了好多天了，还没有抓住学习的重点


先谢谢各位前辈！

AltLau

yufei 发表于 2009-4-23 09:06
先学专业术语对不对。有不知道同行，我发给你们看看

非常棒的学习材料

yufei

先学专业术语对不对。有不知道同行，我发给你们看看



1、离散制造（Intermittent Manufacturing）
产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成。每项任务仅要求企业的一小部分能力和资源。企业一般将功能类似的设备按照空间和行政管理建成一些生产组织（部门、工段或小组）。在每个部门，工件从一个工作中心到另外一个工作中心进行不同类型的工序加工。企业常常按照主要的工艺流程安排生产设备的位置，以使物料的传输距离最小。另外其加工的工艺路线和设备的使用也是非常灵活的，在产品设计、处理需求和定货数量方面变动较多。
2、流程制造（Flow Manufacturing）
流程制造包括重复生产（Repetitive Manufacturing）和连续生产（Continuous Manufacturing）两种类型。重复生产又叫大批量生产，与连续生产有很多相同之处，区别仅在于生产的产品是否可分离。重复生产的产品通常可一个个分开，它是由离散制造的高度标准化后，为批量生产而形成的一种方式；连续生产的产品是连续不断地经过加工设备，一批产品通常不可分开。
3、重复性生产（Repetitive Manufacturing）
重复性生产是在一条固定的生产线中生产多种不同的产品项目。这里所谓的产品项目可以是一种产品或一个产品族中的多种产品。产品是标准化的或是以标准模块做成的。制造环境是订单生产（MTO）或是定单组装（ATO）。生产线上的工作站是紧密且依序排列的，物料流从一个工作站到下一个工作站以等速进行。通产使用某种自动化的物料搬运系统将物料从生产线的一个工序移动到下一个工序。一般而言，生产线随时保持足够的产量，以免生产中断。重复性的生产是以不间断的物流为基础的。重复性生产较适合的生产管理方式是准时制生产（JIT）。
4、面向库存生产（Make to Stock，MTS）：
最终产品是从成品库中直接发运的，因此在客户订单到达之前已经制成。也称为备货生产产品。
5、面向订单生产 (Make to Order，MTO)
最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始组织采购和生产。
6、面向订单装配 (Assemble to Order，ATO)：
最终产品在收到客户订单后才能确定。为了缩短向客户的交货期，对于具有较长提前期的零部件要在订单到达之前做出计划。对于选件或其它子部件在客户订单到达之前已经存放在仓库里。
7、面向订单设计 (Engineering to Order，ETO) ：
最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始进行设计，并组织采购和生产。也被称为专项生产。
8、独立需求（Independent Demand）：
当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求。例如对成品或维修件的需求就是独立需求。
9、相关需求（Dependent Demand）：
当对一项物料的需求与对其他物料项目或最终产品的需求有关时，称为非独立需求。这些需求是计算出来的而不是预测的，对于具体的物料项目，有时可能既有独立需求又有非独立需求。
10、物料清单（Bill of Material，BOM）：
构成父项装配件的所有子装配件、中间件、零件及原材料的清单，其中包括装配所需的各子项的数量。物料清单和主生产计划一起作用，来安排仓库的发料、车间的生产和待采购件的种类和数量。可以用多种方法描述物料清单，如单层法、缩进法、 模块法、暂停法、矩阵法以及成本法等等。在某些工业领域，可能称为“配方”、“要素表”或其他名称。
11、主生产计划（Master Production Scheduling，MPS）
主生产计划是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。主生产计划通常是完成品的计划表，描述一个特定的完成品的生产时间和生产数量。主生产计划是一个决定完成品的生产排程及可签约量（ATP）的程序。依据主生产计划，物料需求计划得以计算在该完成品需求之下，所有组件、零件以及原材料的补充计划。主生产计划不是销售预测，不代表需求。MPS是其他制造资源的计划基础。
12、物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）：
物料需求计划是利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。物料需求计划产生下达补充物料清单的建议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与需求日期不同步时，MRP会建议重排未结清单。最初MRP只被看成一种比库存订货点更好的库存管理方法，现在普遍认为它是一种计划技术，即建立和维护订单的有效到货日期的方法，它是闭环MRP的基础。
13、粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，RCCP）：
将生产规划或主生产计划转换成对主要资源的能力需求的过程，包括劳动力、设备、库存空间及供应商的能力，有时还要考虑资金能力。通常利用生产负荷图来完成这项工作。编制粗能力需求计划的目的在于在实施计划之前对该计划做出评估。有时也称为资源需求计划。
14、能力需求计划（Capacity Requirements Planning ，CRP）：
确定为完成生产任务具体需要多少劳力和机器资源的过程。在MRP系统中，已下达的车间订单和计划订单是能力需求计划的输入。能力需求计划将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。有时会出现这样的情况，粗能力计划分析认为企业的现有生产能力足以完成主生产计划，而能力需求计划经过更细致的分析，得出在某些时段生产能力不足的结论。
15、分销资源计划（Distribution Resource Planning，DRP）
分销资源计划是一个计划系统，用来预测分销中心的未来需求（什么、多少、何时），并协助中央供应仓库和工厂作出优先次序规划，以安排不久的将来所需生产的完成品。除了响应顾客的需求外，DRP也能调节制造和分销的计划和控制：每个分销中心利用分时段定货点法（TPOP）执行DRP，将资料传回工厂，使用MRP逻辑展开代表分销关系的BOM，计算中央供应仓库和工厂的预计订单开始执行日，汇集成工厂的总需求量，输入工厂的MRP系统中。
16、可签约量（Available-to-promise，ATP）：
公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。这种数字通常可由主生产计划计算出来，并作为签订销合同的依据而不断调整。
17、已分配量（Allocation）：
在MRP II系统中，已分配物料是指已向库房发出提货单，但尚未由库房发货的物料。已分配量是尚未兑现的库存需求。
18、预计入库量（Scheduled Receipt）：
在MRP中，未完成的生产订单及未到货的采购订单都被认为是到货日期的“预计入库量”，并作为届时可用的库存的一部分来处理。计划接收日期和数量一般不会被计算机自动改变。而且不对预计入库量展开，因为根据MRP的逻辑，已假定制造这些项目所需要的零部件已分配好了，或者是已事先到达了车间的。
19、提前期（Lead Time）：
完成一项活动所需要的时间。这种活动通常指物料和产品的获得，无论是从外面购入的还是用自己的设备制造的。提前期可由下列各种时间或它们的总和组成：订单准备时间、排队时间、加工时间、搬运时间或运输时间、接收和检测时间。
20、累计提前期（Cumulative Lead Time）：
指完成某项活动的最长时间。对于任一MRP计划物料项目来说，其累计提前期可以通过遍历该项物料的物料清单中各条路径来得到，即将各路径上所有低层次项目提前期的最大累计值定义为该项目的累计提前期。也称为合成提前期或关键路径提前期。
21、经济订货批量（Economic Order Quantity ，EOQ）
是固定订货批量模型的一种，可以用来确定企业一次订货（外购或自制）的数量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。基本公式是：
经济订货批量＝Squat(2*年订货量*平均一次订货准备所发生成本/每件存货的年储存成本)注：Squat()函数表示开平方根。
22、固定订货批量（Fixed Order Quantity）：
一种批量订货方法，每次订货时都采用预先确定的同样数量。
23、按需订货（Lot for Lot）：
MRP的一种订货技术，生成的计划订单在数量上等于每个时间段的净需求量。
24、净需求（Net Requirements）：
在MRP里，物料的净需求是通过毛需求减去现有库存量和预计入库量计算出来的，根据净需求、订货批量和提前期偏置即可构成计划订单。
25、安全库存量（Safety Stock）：
是为应付由于供需波动而发生的意外需求而设置的库存量。




补充：



LLC Low-Level Code （最低阶码）：
产品结构中，最上阶的项目的阶次码定位0，其下依序为1、2，…阶。一个材料项目可能出现在二个以上的阶次中，以该材料在产品结构中出现的最低阶次码定位其最低阶码。

DTF Demand Time Fence （需求时栅）：
需求时栅（DTF）是在MPS计划期间中的一个时间点，设定于目前日期与计划时栅（PTF）之间。在目前日期到DTF之间，包含确认了的客户定单。在此期间内，除了经过仔细分析和上级核准修改外，MPS时不能改变的。

TTF Planning Time Fence （计划时栅）：
计划时栅介于DTF和计划期间的最后日期之间。在DTF和PTF间包含了实际以及预测的定货，而在PTF之后则只有预测之客户定单。在DTF与PTF之间，实际客户定单逐渐取代预测数量

tobybaibai

帮顶一下。一起学习啊~~~

yufei

主生产计划的概念、作用

一、主生产计划
　　主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于"将要生产什
么"的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产
部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为
它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使
生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的 作用。
　　为了透彻地理解主生产计划,我们先来介绍一些容易混淆的概念:
　　1.销售预测
　　销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题 。
　　2.生产规划
　　生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或 产品的组件来进行描述的。
　　3.装配计划
　　主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收
到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单
装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则 指出产品的最终结构。
　　4.由计算机自动生成的计划方案
　　有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入
到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自
人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在 计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。
二、为什么要有主生产计划
　　为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?一些读者问,直接根据
销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?产生这样的疑问和想法的原因在于不了解
MRP的计划方式。概括地说:MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的
需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是
,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完
成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生 产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。
　　加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和
预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一
份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计
划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称 的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
三、主生产计划的对象
　　主生产的对象是最终项目(end item)。所谓"最终项目"即是具有独立需求的物料,对它
的需求不依赖于对其它物料的需求而独立存在。根据产生计划环境的不同,最终项目的含义 也不完全相同。
　　在面向库存生产的环境下,最终项目指产品、备品备件等独立需求项目。
　　在面向订单生产的环境下,又有两种情况:如果产品是标准设计或专项设计,最终项目一
般就是产品;如果产品是一个系列,结构基本相同,都是由若于基本组件和一些通用件组成,
每项基本组件又有多种可选件,从而可形成一系列多种规格的变型产品,在这种情况下,最终
项目指的是基本组件和通用件,编制计划时,先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件
占需求量的百分比,并以此安排生产,保持一定库存储备,一旦收到正式订单,只要再编制一
个总装计划,规定从接到订单开始,核查库存、组装、测试检验、包装发货的进度,就可以选
装出各种变型产品,从而缩短交货期,满足客户需求,这种生产计划环境即是面向订单装配。
四、应注意的几个问题
　　1.主生产计划的基本原则
　　主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生
产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更 新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的项目
。那种只反映愿望的做法将会破坏正常的优先级计划,破坏系统产生合理的计划的能力。
　　2.预测
　　应确定谁负责预测、预测的对象和技术,谁负责审查预测的准确度以及审查的频度,各
部门如何就预测的结果进行交流等等,预测的责任通常由市场部门承担。
　　3.主生产计划的展望期和计划时区
　　多数企业以6～12个月作为主生产计划的展望期,一个月之后,增加一个新的月计划;也
有的企业根据物料和能力的提前期,将计划展望期扩展到2～3年。
　　主生产计划的时区(即计划的最小单位)不应大于周,使得低层物料可以有好的相对优先
级。如果计划时区拖长到一个月,那么当知道了整个时区需求什么时,也就没有什么价值了 ,有些企业甚至按天描述主生产计划。
　　4.信息交流
生产部门和采购部门有提供反馈信息的责任,他们应向计划员和主生产计划员提供关于
预期延迟的信息,以使后者能在问题发生之前作好计划调整。
　　另外,应有定期的计划会议,为市场、销售、生产、采购、计划部门的人员进行信息交 流提供机会,高层领导主持的生产规划会议也应定期举行。

yufei

主生产计划的概念、作用

一、主生产计划
　　主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于"将要生产什
么"的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产
部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为
它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使
生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的 作用。
　　为了透彻地理解主生产计划,我们先来介绍一些容易混淆的概念:
　　1.销售预测
　　销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题 。
　　2.生产规划
　　生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或 产品的组件来进行描述的。
　　3.装配计划
　　主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收
到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单
装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则 指出产品的最终结构。
　　4.由计算机自动生成的计划方案
　　有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入
到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自
人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在 计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。
二、为什么要有主生产计划
　　为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?一些读者问,直接根据
销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?产生这样的疑问和想法的原因在于不了解
MRP的计划方式。概括地说:MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的
需求来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是
,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完
成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生 产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。
　　加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和
预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一
份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计
划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称 的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
三、主生产计划的对象
　　主生产的对象是最终项目(end item)。所谓"最终项目"即是具有独立需求的物料,对它
的需求不依赖于对其它物料的需求而独立存在。根据产生计划环境的不同,最终项目的含义 也不完全相同。
　　在面向库存生产的环境下,最终项目指产品、备品备件等独立需求项目。
　　在面向订单生产的环境下,又有两种情况:如果产品是标准设计或专项设计,最终项目一
般就是产品;如果产品是一个系列,结构基本相同,都是由若于基本组件和一些通用件组成,
每项基本组件又有多种可选件,从而可形成一系列多种规格的变型产品,在这种情况下,最终
项目指的是基本组件和通用件,编制计划时,先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件
占需求量的百分比,并以此安排生产,保持一定库存储备,一旦收到正式订单,只要再编制一
个总装计划,规定从接到订单开始,核查库存、组装、测试检验、包装发货的进度,就可以选
装出各种变型产品,从而缩短交货期,满足客户需求,这种生产计划环境即是面向订单装配。
四、应注意的几个问题
　　1.主生产计划的基本原则
　　主生产计划的基本原则是根据企业的能力确定要做的事情,通过均衡地安排生产实现生
产规划的目标,使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高,并及时更 新、
保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可用能力的项目
。那种只反映愿望的做法将会破坏正常的优先级计划,破坏系统产生合理的计划的能力。
　　2.预测
　　应确定谁负责预测、预测的对象和技术,谁负责审查预测的准确度以及审查的频度,各
部门如何就预测的结果进行交流等等,预测的责任通常由市场部门承担。
　　3.主生产计划的展望期和计划时区
　　多数企业以6～12个月作为主生产计划的展望期,一个月之后,增加一个新的月计划;也
有的企业根据物料和能力的提前期,将计划展望期扩展到2～3年。
　　主生产计划的时区(即计划的最小单位)不应大于周,使得低层物料可以有好的相对优先
级。如果计划时区拖长到一个月,那么当知道了整个时区需求什么时,也就没有什么价值了
,有些企业甚至按天描述主生产计划。
　　4.信息交流
生产部门和采购部门有提供反馈信息的责任,他们应向计划员和主生产计划员提供关于
预期延迟的信息,以使后者能在问题发生之前作好计划调整。
　　另外,应有定期的计划会议,为市场、销售、生产、采购、计划部门的人员进行信息交
流提供机会,高层领导主持的生产规划会议也应定期举行。

老胡

这方面的资料还很少,顶一下!
学习了

zhousyis66

1# yufei

cfmm134

学习,学习

mxwp

学习学习,很不错的资料

mxwp

不过,怎么看怎么都有用友的影子,你们是上的用友ERP系统统?

ziky2007

支持LZ为我们提供资料...谢谢

sushaocheng

学生产之前先丰富一理论,看一些相关的书籍
陈启申<<MRPII制造资源计划>>,柳中岗的<<ERP与MRP管理技术>>
再做几个项目考验以后,可以接触一些APICS方面的东西,这个是提高与丰富,拓展行业知识

richardyan

好专业的资料,比起其他供应链理解起来难度太大了,好东西,好好学习学习.

zsy0001

难呀，学习了几个月，感觉还是难，只有慢慢学习了！！！

taiyi1

主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使
生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的 作用。