流程再造的中国特色：海尔和松下对比

用友人

业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)是1990年由美国的著名管理学家迈克尔·哈默首次提出，并迅速风靡世界，被誉为白“全面质量管理”以后的又一次管理变革运动，8RP是对传统的劳动分工理论思想体系的挑战，本文通过对比分析海尔流程再造与松下电器V字回复的实践，以归纳出中国企业在流程再造方面的特色。
一、流程再造的概念
自1990年美国的著名管理学家迈克尔·哈默(MichaelHammer)首次提出业务流程再造(Business Process Reengi—neefing，简称BPR)的概念以来，BPB就成了一种风靡全球的管理理念，欧美等国的企业掀起了以“企业流程再造”为核心的企业管理革命浪潮。1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在《企业再造》一书中正式对BPR做了如下定义：“企业流程再造(BPR)是对企业的业务流程做根本性的再思考和彻底性的重新设计，其目的是在成本、质量和速度等方面取得显著的发展使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。”BPR是对传统的劳动分工理论思想体系的挑战，强调以“流程导向”代替“职能导向”的企业组织形式的管理思想，它试图通过强化企业为顾客服务的功能，提高企业的环境适应能力。BPR从系统的角度出发，对企业现有的业务流程进行整体和局部相结合的结构性改善，以保证建立在流程基础上的各项业务分工合、责任明确、过程可控、监控有效，最终提高企业的运行质量和经济效益。

二、海尔流程再造的实践
海尔国际化经营战略的目标是使海尔成为一个国际化企业，进入世界500强，而目前仍与世界500强的差距较大，表现在员工素质、品牌价值、经营规模、市场份额等多个方面。随着业务拓展、企业规模不断扩大，海尔也出现了“大企业病”，主要表现是反应市场速度慢，分工杂乱以及协调成本过高等。为解决以上问题，海尔实行了以市场链为纽带的业务流程再造。

(一)业务流程再造理论和新流程观念的确立

自从亚当·斯密提出“劳动分工理论”以来，人们依据专业化进行分工，每个人都习惯“对内”向其所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的批示执行，确实提高了工作效率。

但无形中，人们被局限在各自专业化的工作中、部门中，丧失了对整个流程的认知。同时，人们往往关注的是部门利益、局部利益，却忽视了自己身处企业之中，是整个流程的一部分，缺乏大局观、系统观。正如圣吉所指出的“自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片片段段来理解。这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉对整体的连属感，也不了解自身行动所带来的一连串后果。”。

海尔的流程型结构强调以首尾相接的、完整连续的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，每一个流程都有直接的“顾客”(指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请求后再做。业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展(如图1)。

                               
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其主要特征是：把市场链和业务流程现行有机集成，以索酬(S)、索赔(s)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人都有自己的顾客、每一个人都与市场零距离、每一个人的收入都由市场来支付的管理运营模式。

(二)组织结构调整

自1999年8月，海尔集团根据国际化发展思路对组织结构进行战略性调整。第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部等，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连续的新的业务流程(见图2、图3)。

                               
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(三)核心流程内部子流程的建立

1．商流内部建立企划部、市场资源部、广告部和全国各地工贸公司。

2．物流内部建立采购事业部、储运事业部和配送事业部。

3．产品事业部建立从预装、发包、总装到成品的制造业务流程。

(四)支持流程内部子流程的建立

1．人力资源中心内部建立生产效率业务流程、市场效率业务流程、培训业务流程。

2．企业基础设施建立能源保障业务流程和设备管理业务流程。

3．资金流建立资金流入、流出、会计核算、资产审计等四个业务流程。

4．研发流程根据用户新的需求设计开发新产品及超前技术开发储备。

5．全面质量管理流程主要负责零部件人厂检验、产品质量管理、过程检验及产成品的检验和试验。
(五)支持流程与核心流程的整合

支持流程必须要向核心流程提供信息、服务和有效的指导，核心流程才能在外部市场上取得更好的销售成绩，才能据此付费给支持流程，两个流程之间的关系是相互支持、相互制约、互为市场的关系。流程之间的整合特征可以用一句话概括，即每一个流程都有一个市场第一个流程都与市场零距离，每一个流程的收益都从市场中获得。

业务流程再造前后职能管理业务发生了一系列变化，职能部门过去主要以行政管理为主，行使职能管理权力，整合后职能部门变成独立核算的服务型公司，行使服务职能，只有被服务单位对服务效果认可了，才能从被服务单位获得报酬。

(六)外部市场资源与内部流程的整合

纵向整合规定了在现代企业和其供应商、销售渠道、顾客之间的各种活动的分工。例如，企业可以外购零配件而不是自制，或者将服务承包出去而不是拥有一个服务组织。同样，营销渠道可以代替企业实施许多分销、服务和市场功能。海尔集团在1999年分别成立了物流本部和商流本部就是为了最大限度地整合市场资源，大幅度降低运营成本，取得整体的集成效益。

三、日本松下电器的V宇回复与业务重构的实践
松下公司建于1918年，最初只是以制造机器的零部件和维修，改良器具的小作坊，包括创办人松下幸之助在内仅有3人。在松下幸之助的“水道哲学”和“共荣共存”两大经营思想的指导下，小作坊终于发展成为一个综合性电子制造企业。在战后的经济高度成长期逐渐完善和发展的包括事业部制度，终身雇佣制在内的各项管理体制成为日本经营的源头(坍屋太一，1989)。

20世纪90年代以后，松下的经营状况和收益形势急转直下。如图4所示，在松下、夏普、索尼、三洋四大电子企业中，松下的营业利润率跌幅最大。松下的营业利润在1984年达到最高峰的5756亿日元。在此之后，虽然其销售额由1984年的4兆7206亿日元上升到1998年最高的7兆8906亿日元，但是其营业利润在1984年之后逐年下降。例如，2000年的销售额为1984年的1．5倍，而营业利润仅为1984年的1／3，即1590亿日元，2001年甚至出现2118亿日元的赤字；利润率也由1984年的12．2％降到2000年的2．2％。
   
    根据2002年3月的决算，松下的销售额为6兆8767亿日元(比上一年减少10％)，最终赤字4310亿日元。在日本经济高成长期，松下幸之助又提出了“1县l厂”的方针。此后，2000年12月为止，松下的事业部数超过120个，仅其旗下的工厂数就增加到的250多家。但是近年来，这个膨大的组织结构给松下带来了沉重的负担。特别是零星分散在全国各地的工厂和销售网点的能力过剩、成本过高，在2002年3月的决算中，松下出现23年以来的首次亏损和巨额赤字，2001年松下的股价下跌38．4％，是民用家电大企业中跌幅最大的，在日本经济和管理界被称为“沉重而迟缓”的企业。

(一)中村改革与松下的战略重构

尽管松下从20世纪90年代初森下洋一任总经理的时代开始已着手于组织重构，但是，改革也沉重而迟缓，并且未能切入要害。针对这一系列有待解决的问题，2009．年6月上任的中村总经理于11月30日发表了名为(21世纪创生计划》的中期经营管理计划(包括2001年度到2003年度的3年)，开始了“V字回复”的改革。(21世纪创生计划》及其实施方案(图5)的宗旨是在坚持创始人的经营理念的基础上，反复进行破坏(构造改革)和创造(成长织结构，再塑企业文化，重构21世纪的管理体制，把松下创造成为一个为消费者提供有价值的商品和服务的制造企业。

(二)通过“业务的选择和集中”形成四个核心领域

    进入21世纪，日本各大家电制造企业纷纷加大了对半导体业务的投资力度。例如，索尼于2001年4月将集团内主要的半导体生产公司、九州的三家公司(索尼国分、索尼大分、索尼长崎)以及熊本工厂合并成“索尼半导体九州”。这一合并旨在将分散在各分公司的生产计划、资材采购和调配、制造、物流等部门的经营资源进行统合，以提高生产效率，实现灵活经营。同样，为了在快速成长的数字化家电行业提高半导体领域的效率，松下也在2000年底至2001年初，进行了强化半导体领域的业务重构。在中村改革之前，松下的业务领域主要由“民用产品”、“工业产品”、“零部件”三大部分构成。从20世纪90年代后期开始，松下的业务收入结构发生了很大变化。如果以视频音响和信息通信产品为主的“音像通信网络”、“家电产品”、“工业设备”、“元器件”来划分业务领域，2000年度相应销售额百分比分别是55．72％、17．14％、6．09％和21．06％。根据以上数据分析，“音像通信网络”和“元器件”两大业务已成为松下业务收入的主要来源。”。

随着2l世纪数字网络时代的发展以及广播和通信的结合，市场需求发生了巨大变化。松下在(21世纪创生计划》中，将业务结构由原来的“民用产品”、“工业产品”、“零部件”三大主业，改为以“音像通信网络”、“家电产品”、“工业设备”、“元器件”四个业务领域为核心的新系。在逐步形成的数字网络社会中还需要提供与产品和设备合为一体的高附加价值的服务。为此，松下投资开拓面向网络时代的“电子网络商务”和“问题解决方案”业务，以满足消费者和客户的要求，扩大附加价值。

                               
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(三)通过选择和集中来构造强势V商品群

历年来松下一直认为好的产品必然会导致好的业绩。但是，5年前的一段经历使松下对这一思维方式产生了怀疑。当时，松下提出了“力争开发和生产市场上最早的产品”的战略性口号，即推出世界上最早、行业中最早的产品。并开发和生产了世界上最小的等离子DVD，世界最早的离心力式洗衣机等产品。虽然这类产品的创意和使用性能超群，但是其销售业绩并不是十分理想，甚至松下商店(National Shop)等零售店纷纷提出异议。其原因在于开发的不少“市场最早”产品因价位高，购买层被局限于少数高收入的家庭，总销售量达不到预期目标。为此松下对“好产品必然会导致好的业绩”这一经营思路进行了深刻的反思。

剩下部分在2楼继续。。。。。

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(四)实现向提供高附加价值服务的超制造企业的转型


20世纪70年代开始到80年代，以美国为模式，日本迅速推广和普及了家庭生活的电器化。在家电产品的推广普及中，松下、日立、三洋等制造企业通过大量生产和大量销售，取得了很大的成功。然而，随着东南亚和中国等生产成本较低的地区和国家的制造业的崛起，加速了世界制造业的国际化转移。此外，消费者不仅追求产品的使用价值，还包括品牌形象、与产品合为一体的服务等。因此，在日本已逐渐不可能再维持原有的生产模式和产业结构。


(五)业务地域分布的调整


与形成新的商品、核心业务领域相配合，松下通过集团内部的兼并、分立、剥离等手段对业务地域分布也进行了调整，包括日本本土内的调整和海外业务的调整两大部分。松下在国内外总共约有250家工厂，(21世纪创生计划》的主要内容之一是要对其中约30家工厂进行全球性范围内的整合，即兼并产品相关或类似的工厂，关闭亏损或不盈利的工厂，以及合并关联工厂。


四、海尔与松下业务流程再造的异同

(一)相同点


1．两家公司打破原有的组织结构，进行重新设计。根据亚当·斯密的劳动分工理论，人们学会了把复杂的工作进行分割，这样可以使复杂问题简单化。但同时，每个人由于只关注自己的工作，而丧失了整体感。“当我们面对复杂问题时，总是习于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种先分割再组合的思想是当代思潮的主流，对于许多复杂工作是非常恰当，而且必须??然而在另一方面分割却使我们丧失了更深入观察整体形成的要素——组合分子之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象——即使只是两三个变数，就可以复杂到不可思议的地步”。


海尔与松下两家企业都面临同样的问题，有鉴于此，它们都打破原有的业务结构，对原有业务流程进行重新梳理，把原来被分割的业务流程再连接起来，“重圆破镜”，以使流程适应企业战略和外部环境。


2．建立共同愿景。彼得·圣吉指出，共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么?”正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的动，而使各种不同的活动融汇起来。海尔与松下两家企业把共同的愿景建立起来，使每个员工都明确业务流程再造的意义，以及将来是什么样子，进而以制度和文化作为保障，使愿景的实现转化到员工点点滴滴的行为之中。


3．适应市场的压力。海尔与松下都面临同样的难点，企业对市场的反应不够灵敏，即“大企业病”，因此采取业务流程再造，使企业“从对现况只作反应，转为创造未来”，以提高市场反应能力。


(二)不同点


通过上表可以看出，海尔与松下在战略、问题和解决方法上存在诸多不同。




海尔要实施国际化战略，而企业内职能重复、响应市场速度较慢，成为了实施战略的瓶颈，于是海尔通过“市场链”，进行业务流程再造。而松下已经实现了国际化战略，其问题是赢利能力持续下降，投资重点失误，资源重复配置和内部竞争业务较多。于是松下的业务流程现行侧重于业务结构高速，其重点培养赢利能力较强的业务单元。


五、结束语

通过海尔与松下两家企业业务流程再造实践的对比，我们可以看出，流程再造是实现企业战略的手段之一，这种方法可以提高企业反应速度，但是具体实施，还需要其它方法与之配合，比如实施流程再造，应基于何种战略，应建立何种企业文化的建设，管理信息系统是否完善。由于流程再造，涉及企业的方方面面，比如打破原有的工作关系、人际关系，导致利益冲突，在解决问题的同时，又产生了许多新问题。这是实施流程再造需要注意的要点。