员工流失率”的误读误用！

2418034

要解决关于“员工稳定性”的困惑，我们需要从以下几个方面思考这个问题：

l  “流失率目标达成”与“经营者不满意”之间“不一致”的原因？

l  员工流失率指标和目标到底该怎样设定？

l  为什么新招大学生员工在这里呆不长，是大学生的错吗？

首先，“流失率目标达成”与“经营者不满意”之间的“不一致”主要是因为我们绝大多数企业人力资源管理者和专家学者误读了“员工流动”与“员工流失”这样两个概念，并错误地使用了一个笼统的“员工流失率”管理指标。这样一个笼统的指标并不能反映企业经营者的真实意图或企业的人力资源战略（让什么样的人留？让什么样的人走？期望他走的人走了应该叫流动，期望他留的人走了才叫流失吧！）。我的那位经营者朋友并不是希望员工不流动，而是期望那些作为重点培养对象的新招大学生不流失。显然，简单地用（每年辞职人数/总人数x100%）来衡量人力资源工作好坏是不正确的。正因为此，每当经营者抱怨人力资源管理工作没有做好留不住人才，而人力资源经理却一脸的无辜，认为自己的管理指标既然达成了，就不应该受到指责，甚至骄傲地认为自己公司的这个管理指标在同行业内还是最低的，应该值得褒奖才对。

第二，员工流失率指标到底该怎样定义呢？事实上根据人力资源战略的不同，应该有不同的定义办法。比如我的那位企业家朋友，我就建议他改用另外一个管理指标，即“N年以下员工自主流失率”，计算公式是：在职N年以下并且自动离职的员工人数（被公司辞退的人数不计）/在职N年以下员工总人数x100%。这里的N是由这家企业的人力资源战略决定的，比如某500强企业的人力资源战略就是：让新员工进入后至少工作4、5年，而后留住最优秀的，鼓励（制度引导）能力平平的员工自主流动（另谋职业），这里的N就可以设为4或5。

第三，我们还要思考，为什么新来的大学生们来了之后很快就会离开呢？有人指出，原因是这些大学生不职业，这些大学生好高骛远……当然，我不排除这样一种可能。但是，更多的管理现实告诉我，他们离开的最大理由有两个：一个是这家企业业已形成的铁板一块死水一潭的惰性文化，在这样一个氛围里想有所作为太难；缺少学习、进步和施展的空间，他们担心自己会成为一个碌碌无为的人。在这种条件下，即便有优厚的待遇，留人也将是天方夜谭。

企业的人力资源管理目标应该是创造一个“进出有序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要管理课题之一

ford

说的不错,学习了...