ERP失败的十大祸首

colin0405

ERP失败的十大祸首

从1980年我国企业开始引入ERP(企业资源计划)系统，到2000年，我国已经累计在ERP上投入了巨额资金，然而完全成功的案例却并不多。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的效果大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，甚至有可能威胁到公司的经济实力。
        国内企业在实施ERP项目的过程中的确存在巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。尽管人们总是把问题归咎于技术的缺陷，但造成问题的祸首往往另有其人——比如应用ERP程序的人对系统的功能和运行一知半解。
        但是ERP项目的成功给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍然充满期待。ERP系统是企业的支柱——无论是公司内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台。这些是企业长远发展的根基。
        下面列举导致ERP失败的10大祸首，这些经验教训也许能提供一些有益的借鉴，帮助企业排除ERP项目失败的重重阻力。
        1.　ERP商业计划没有生命力。
        毫无疑问，ERP项目通常需要12～36个月的时间才能付诸实施，而且通常耗资500万～5000万美元不等，持续能力至关重要。所以，你必须确认开展ERP项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。
        另一方面，如果没有一个实实在在的商业计划，就不可能得到整个业务小组的支持。很多时候，一个企业实施ERP项目并不仅仅是为了减少技术成本，因为ERP实施后总的技术成本往往会明显上升。ERP项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，而且没有事先获得对项目内容和投入资金的批准，就不可能得到高级管理层的全力支持。
        一个ERP商业计划是具有生命力的，并且随着项目的进行而不断地更新。它应该设定如何去跟踪ERP应用所带来的效益。它必须为CEO提供参考，把成本降低和收益增长分列到公司每年的运营预算中去，并以此作为每个副总的业绩指标。它必须明确中高层的管理人员对达成目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。这种做法现在还相当少，部分原因是许多管理人员都会有“在项目结束时，我可能早就不在这里工作了”这样的想法。
        仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。那么商业计划究竟有多重要？我们认为，它的重要程度足以让它列为10大之首。
         2.　没有充分发挥全新的整合信息的威力。
         ERP技术是切实可行的，但ERP项目30%的挑战来自技术层面，而剩余的70%则来自人员和流程。实时整合和精确数据改变了人们的工作。一个传统的订单操作员可以成为全能的客户服务代表。例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库（而不仅是当地仓库）的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。全新的ERP技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。
  3.　试图创造与公司文化不相容的解决方案。
        20世纪90年代，调研发现，许多进行ERP项目的公司都将之视为排除万难的灵丹妙药——即使解决方案的“风格”与公司的文化传统并不相容。
        管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作，和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。
        假如你准备将93个仓库合并成5个或者6个，并“指望”ERP程序帮你完成。从技术上来讲，ERP能够做到。但这不是一个简单的技术流程，如果没有人改变态度，整个公司不理解也不支持这样的合并，你的项目将付诸东流。
        4.　忽视强有力的系统整合团队的建议。
       企业经常花费大量的时间和金钱选择一个强有力的系统整合团队，却在项目进程中处处与之为敌，这实在让人匪夷所思。相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。
        在选择咨询公司时，应该首先考虑兼容性；其次，根据公司文化决定选用哪种工作方式；再次，仔细审查咨询公司的工作记录，经常与软件供应商以及业内分析人士交流，听取他们的意见；最后，花时间考察将与你并肩工作的每一位团队成员，记住在合同中规定，在项目进行过程中，项目领导和伙伴应始终在你左右。
        5.　项目起步了，却没有高级管理小组的支持。
        任何一个大型ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革无法自下而上地开展。一个有效的管理小组就显得格外重要，而一位高级行政人员进行积极有效地领导也同样关键。ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，而承担责任的这位高级管理人员就可以及时处置，并观察指挥部是否能够理解并接受这些决定。
        管理小组可以每个月碰头一个小时，勉励项目经理，或者也可以花更多的时间了解和指导项目进程，做出重要的决定，规划公司的未来。两者之间有天壤之别。
        从业务角度来看，这位高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。ERP项目的“守护神”必须是集团领导层的一员，并且最好不是首席信息官。除非CIO同时还是一个出色的业务经理，并能影响其他的高级业务管理人员。否则，其他的管理人员不会积极参与，而ERP项目则会变成CIO和他的技术人员的任务。
        6．“核心团队”缺乏顶尖业务人员和技术人员。
        这可能成为一个巨大的挑战。ERP项目需要顶尖高手的参与——不仅仅是技术人员，更需要业务好手。即使你必须牺牲某方面的质量，也不能放弃业务尖子。相反，也许你可以牺牲技术专才，因为你保留的咨询顾问可以带来熟练的技术人员。
        这些高手应该比任何团队中的其他成员更紧密地围绕在项目经理周围，因为你最好的下属无疑正忙于其他事务，而有些大型的ERP项目需要200～300人的参与。可是，你必须将你最好的一些队员从日常事务中解放出来，加入ERP项目组。
7．与数据有关的各项工作启动太晚。
        数据的一致性和准确性至关重要。ERP项目的投资巨大，但要记住的是：系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。问题往往就出在这里。调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。
        在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，而不要留到系统上线的前2个月才如梦初醒。要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据也需要大量的时间。这将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。
        8．难以平衡业务整合需要和对短期绩效的追求。
        如今，每个CEO都必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后。由于一个完整的ERP项目实施所面临的巨大挑战，他们很难向董事会承诺，ERP项目实施后的2～3年内可能节省的具体费用，他们要的是即时的回报。
        由此而言，ERP项目实施面临的挑战是：如何规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速地获得最大程度的商业回报，同时不危及ERP整合的最佳效果。
        9．对系统启用后暂时的低潮表现缺乏心理准备。
        大部分ERP项目对企业构架的改变是革命性的，有时候企业一半以上的后台交易系统被替代，从而影响到90%的业务流量。这不仅仅是技术转型，还很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化、企业知识以及工作环境。因此，项目上线后随之而来的适应期是不可避免的。研究表明，甚至那些在实施阶段非常顺利的项目，也无法避免新系统启动后的适应期。例如，交易处理效率可能从98%下降到90%，处理销售订单或者货品入库的速度都有可能减慢。
        企业必须通过详细计划、试点试用、内部教育和风险分析等一系列手段，来减少这种情况发生的可能性。但是，企业必须充分认识到项目上线最初的这段适应期的存在。如果执行得当，那么这种负效果可以减低到最小，而且在最短的时间内消除。
        10．把“上线”作为项目的结束。
        ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10～20年左右。企业往往用15～30个月的时间组织起一个团队完成项目的“上线”，却在投入使用后不久就认为万事大吉，最初的实施人员也被调离。
        其实，保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障企业ERP项目的正确应用，妥善处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。

wozengcong

随便看看而已                                                                                       

lzgzmn

虽然文章很早，但陈述的也是事实。在某个神奇的国度，ERP在某些自诩亚洲第一或第二的所谓“管理软件提供商”的刻意引导下，早已失去原来的意义

jshmxiaof

我觉得上ERP之前先进行人员培训，考虑企业的业务怎样在ERP中有效简便的运用，方案考虑相对成熟后再使用较为妥当，否则系统设置使用后再修改很麻烦，甚至有的已木已成舟无法修改，最后弄得疲惫不堪，苦不堪言。

zhx_9808

不错的资料，学习了！

p777110

          了解一下！

lys2016

走走看看。楼主辛苦勒。谢谢分享

ぐ誓讠→③

为了下u890资料只好来回复，蛋疼呀

liuwei370012171

{:soso_e144:}同情楼上的蛋疼哥！同时谢谢楼主的介绍，让我更进一步了解了ERP的相关知识

1374397904

阐述的很精辟

xmzlwyq

根本原因是，中国社会的意识形态还没达到 米国欧洲列国的 社会管理的意识形态
他们关注的 其实是短期的 和已知的管理模型

而ERP的模型态度需要整体 行业环境 和企业内部环境的人员 构建起来的优化流程。

这种流程不是一些个搞软件，或者几个会用软件的人，可以提出帮助的。
因为核心的东西 还是需要企业自己有这个团队，和执行力才能去完善的。
而这种完善有会需要超越 我们国家那些企业能付出的成本代价。

nhzhigang

完全正确，谢谢！

lanvickey

学习了        

三套车

我   双汇都是自己开发软件

zhx_9808

学习了。。。。