品牌不盈利的六个现象

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很多企业被品牌奴役主要是因为把品牌当成了一个静止的或者纯粹的事情来做，完全没有顾及环境对品牌经营行为的作用与品牌可能发生的反作用，就象一个人一样，正常坐车去看电影，如果一直坐下去的话到电影院肯定没有问题，但是，走在半路上，因为去看电影的人很多，路上发生了堵车的事情，结果这个人最后迟到了，没有达到预期的计划。

实际上在那些看电影的人当中，都可以看成是这个人的竞争者，而电影就是经营目的—品牌盈利，现在，当大家都意识到电影好看，都想去看的时候，就发生了竞争，竞争最终导致原来的自我实现路径发生了变化，电影迟到了：盈利的预期没有达到。

如果市场环境恶劣到一定程度之后，即堵车的确很厉害，那么这个人很可能最后就白白花钱买电影票了，电影票就是财务成本，是显性成本，而路上的时间等就是隐性成本。好在电影票不是很贵，路上的时间也不是很长，那么如果真是一个企业的品牌战略的话，这成本就不是几十块钱的事情了。

而实际上，对于一般的经营实体来说，是几十、几百、几千、甚至几万人共同合做事情，就好象大路上同时有几千人争着去看电影一样，虽然都打扮的漂漂亮亮，但是最后却并不能按时达到自己的目的。企业做品牌也存在这样的集体性症状。

几乎所有经营者或者管理者都说“做品牌”，但实际上却是被品牌利用了：“企业什么都做了，可好象什么都是，又什么都不是”。企业做品牌的主要目的其实就是为了支持企业的产品价格，产生能够带来附加价值的品牌价值。但是，从这个例子中，我们看到，品牌盈利不是自然的事情，不但可能通过概念来误导经营者去堆雪人，堆的雪人看起来很美，但却经历不起实际考验。

品牌在一些企业实际上并没有起到相应的作用，无能而无用。

对于任何一个经营者都要注意识别品牌无用的六个现象，仔细想一下，你的品牌是否有这样的现象呢？

Ø        广告停销量停

很多企业把广告当成品牌本身，认为在导入CI之后，品牌就是不断的广告轰炸，实际上，这是把品牌等同了知名度本身，企业认为，让越来越多的人知道自己的企业和产品，就是在打造自己的品牌。与这种思路相对应的就是迷信广告：号称广告一播黄金万两。但实际上，依靠广告起来的企业在经历了浩浩荡荡的打款、铺货之后，资金周转并不是很好，而且这种情况达到一定的营业额之后，就发生停滞状态，企业会陷入莫名的混乱之中，突然之间，问题一下子就暴露出来了。

为了维持大好形式，企业必然不断地增加广告投放量，广告是给企业带来业绩了，企业也会在短时间内快速膨胀起来，但是，这种情况的背后往往是巨大的媒体费用，赚的钱都花在广告上面了，当相同或者相似的产品也采取这样的手段时，企业销量很快就一落千丈了。

在这种情况下，企业一般会有两种选择，一种是减少广告量；一种是继续维持投放量，但是增加垃圾时段的比率。

减少广告数量之后，销量就下降了，因为企业把品牌当成了认知度了，没有形成什么特殊的印象，广告有就想起来，广告没有就忘记了，在渠道上，你广告减少了，肯定对经销的信心是很大的打击，渠道屯货首先遇到阻力：你的广告太少了，恐怕不好卖，来点政策吧。

而选择垃圾时段，只能在渠道推广上产生打款、压货的筹码：我有这样频率的广告。但因为是垃圾时段，有效收看广告的消费者很少，实际上，没有达到引导消费的目的，最后只能有一个结果，就是渠道库存增加，届时形成一大堆所谓遗留问题。即使成就所谓的品牌，也是低端品牌，没有多少溢价能力，在盈利能力上和没有品牌是一样的，只是产品名称被人提起来之后，会说：“哦，这个啊，以前听说过”。仅此而已。

一般采用广告轰炸办法的企业，都是那些投机取巧的中小型企业，企业存在赌博心理，把成长筹码压在广告身上，在企业基本还是一片空白的情况下，积攒一笔启动资金，拼命打广告。这种办法适合那些产品没有多少技术含量，适合大流通的产品，这些产品不需要采取终端推广和售后服务。

企业要把广告数量转化成品牌能力，还需要做很多的贴身服务以及市场管理工作，广告不能对消费者进行管理，因此企业应当在大量的广告下注意对线下的资源进行整合。

Ø        促销减少销量减少

案例：小王是某公司的市场部门的督察专员，但是，在促销的核决问题上，小王深感很无奈也很困惑。

作为市场部，几乎每天都有很多销售部门的促销申请打上来，理由无外乎是这样的：某某客户是公司的重要客户，现在有一批货很长时间没有卖出去了，这个客户一向非常支持公司的产品销售，经销商抱怨很大，影响客情关系，也为了帮助客户尽快处理掉这批货，避免发生退换货行为，对公司品牌造成重大影响，本着维护公司品牌形象，以及避免公司利益受到损失的目的，特申请1搭1促销政策，政策执行时间：自申请批准之日起到此批货处理完毕为止。

这是针对渠道商的，还有直接针对消费者促销的：公司某某新产品上市以来，销售情况非常火暴，在当地初步建立了品牌知名度，推动目前积极的市场态势，更为了进一步增加产品与消费者的接触，传达公司的品牌形象，提升公司的美誉度，经过研究决定，分公司将充分利用6月份的三个星期天在本市五个大卖场门口做消费者买赠与试吃活动，现在申请100箱试吃产品，预计大大提升销售业绩，并且极大的提升消费者的产品美誉度。

类似这样的促销几乎每天都有几十份，你要不答应吧，业务会吵吵说市场部不懂市场实际情况，站着说话不腰痛，影响业绩、客情谁来负责？

案例点评：企业销售部门和市场部门之间争执的原因是两者所处的不同地位和目的所决定的。市场部是站在长期合理性的角度上的，而销售部门则往往站在纯粹销售产品的角度上。两者没有统一的衡量指标，在品牌问题上，两者都分别站在自己的立场上，从两个不同的甚至是对立的角度看问题、做事情。

长期以来，很多企业就是因为这样的矛盾对立，出现促销就是销售的误区，这样，实际上是把品牌当成了促销的理由了，促销就是投其所好。

品牌美誉建立的指向实际就是促销，那么，在一般销售人员心中，促销也就是在为企业进行品牌建设了。

Ø        一个品种感冒全体发烧

案例：最近王总监遇到了一件麻烦事，自己手下有30个产品，为了调整产品结构和市场格局，公司对其中的5种产品进行政策调整，3个月下来，不但调整的产品没有达到预期目的，没有调整的产品反而出现了不同程度销量下滑的迹象。

长期以来，企业实行的是事业部制度，共有四个事业部，不同的事业部负责不同的产品，产品从饮料到饼干一直到酒都有，这么多的产品企业使用的是一个品牌，这样，企业就能够在宣传一个产品的时候把其他产品顺便都宣传了一遍，而且，在发展初期，企业内部为了资源共享，在渠道上没有针对性的对经销商进行有目的的区隔，事实上，企业从饼干到饮料到酒的经销商95%以上是重叠的，业务在拜访经销商的时候，往往会向赶集一样，轮流拜访。这样，企业内部的资讯被交叉提供给了经销商。

随着事业部的发展壮大，这种共用一个客户的现象，使企业遇到了扩张难题，经销商资金就那么都，而企业产品却这么多，每个事业部的每个产品都要求成长，逐渐的，企业发现了一些致命的问题：老品项不能很快被新品项取代，因为经销商卖惯了老产品，而且新产品往往折扣不如老品项，企业为了冲量，总是在老品项上对经销商进行补贴，而且不同事业布的不同产品一旦出现折扣不一样的时候，经销商往往选择折扣大的产品。

在市场上，企业30个产品，业绩的75%以上是由8年以上的老产品创造的，产品老化影响着企业的经营潜力，而且，严重威胁着企业的新生力量的成长，在终端以及消费者心目中，这不是一个有活力的企业，企业不能有大的动作，一动，所有的都会出现问题。

现在企业就上不上，下不下的吊在半空中了。

案例点评：没有从品牌观念而是从成本或者销售额角度来进行资源配置，最后，不但想要的得不到，不想要的却总是找上门来了。

不同的产品属性不一样，消费价值不一样，渠道、人力、广告等都不一样，要从开始的时候有意识的进行区隔，否则，最后煮成八宝粥就麻烦了。“牵一发而动全身”。

Ø        竞争者一降价产品就卖不动

事实上，中国的企业卖品牌的很少，大家都在卖成本，谁的成本最低谁就是胜利者，以牛奶为例，有关专家透露，2004年全国大概有三成乳品企业陷入亏损，2005年预计全国1500家乳品企业中将有超过四成面临亏损，全行业中只有不到1/4的企业盈利。乳业发展并未出现前几年预测的“井喷”行情：大家瞪眼了。

企业之间以竞争为导向，基本没有盈利设计，最终的结果是各大企业乳品竞相降价，有的甚至赔钱销售。白奶变成白水，奶粉变成了面粉，奶片变成了瓦片，酸奶变成酸汤。

福建省常富乳业以每公斤２．５至２．６元收原奶，加工后卖出去的成品奶每公斤仅为２．３元，几年亏了好几个亿，宁夏夏进乳业也面临如此危机。

跟零售行业一样，大家实际是在进行消耗战，规模在10的时候不赚钱，那规模在100的时候肯定赚不了。蒙牛并不是因为有了规模之后才赚钱的。

价格一降，消费者就买谁的产品，因为除了价格，产品之间没有可以让消费者多花钱购买的理由，同样的产品，我的采购成本越低当然越好了。以为企业就是这么引导消费的。所以谁的价格最低谁的产品肯定就好卖。

为了争夺乳业市场竞争的主动权，达到诋毁削弱竞争对手的目的，企业间通过概念大战来谋求畸形领先。为了获得低成本，企业甚至不惜以产品质量为代价。
最早出现的是“无抗奶”事件；随后又提出“保鲜奶”、“还原奶”、“巴氏奶”、“常温奶”、“杀菌奶”、“灭菌奶”等概念，引发了“保鲜奶”与“还原奶”之争、“巴氏奶”和“常温奶”之争、“杀菌奶”和“灭菌奶”之争，这些大战无一不是搬起石头砸自己的脚，损失的多是始作俑者。

这些闹剧的背后就是产品价格，谁出了问题，谁就完蛋，而对手就获得暂时的领先地位，实质上，是为了取代价格竞争对自己的伤害。

Ø        经销商不停地要政策，还不得不满足

提供不了特殊的溢价理由，也就是没有盈利设计，导致产品严重同质化，一个经销商往往代理很到产品，谁给的利益多就给谁卖货。

从行业本身来说，也缺乏创新性，整个投资就是什么赚钱投资什么，投资情况大体如下：

企业进入之后整个行业很快就跌进无利润区了。

另外，整个资源配置的方向就是向消费者价格倾斜，消费的习惯就是看价格，所以经销商只有顺应消费习惯，更厂家逆向进行资源配置：你要给我最低的价格。

整个营销环节只有推力，没有多少拉力，来自消费者自觉的品牌识别购买很少。乳业富了流通领域。我国乳业的效益既没体现在原奶生产上，也未体现在乳品加工上，而是主要体现在流通环节。同样啤酒行业也是这样，终端价值800亿，而属于产业的利润只有20几个亿。

据中国奶业协会统计，目前，我国乳品企业投入促销的资金占产值的３０％以上，而利润仅占产值的２％左右。据内蒙古自治区农牧厅产业化办公室刘永明处长讲，现在，一个收３００头牛奶的收奶站，年收入在１００万元左右。

怎么适应、激发、借势是关键。尽量避免做无用工，精确锁定利润源头，坚持并不断放大利润生产过程，最终达到精确盈利的目的。

Ø        一个产品好卖不过三年

企业出来的产品不管怎么好，准是不过三年就把价格卖穿，一般的销售过程是这样的：

这是任何一家企业三年必须进行营销模式升级或者产品开发的原因。

对于新产品，这里有个概念需要澄清，就是企业的新产品到底是不是真正的新，很多企业就是临时换了瓶型、或者包装颜色、规格，就用广告一轰炸就是新产品上市，从消费者消费价值来看，这还是原来的老产品，只是认为的诉诸了新的刺激因素，实际上，这种产品的利益刺激已经存在，这样做的结果只能导致产品更新越来越快。

而事实上，一个产品能够卖上三年已经是很不错了。可口可乐一个产品卖了这么多年值得我们深思，很多人把引领潮流简单归结为变化，这也是导致产品泛滥的心理原因，可口可乐变化的是什么，没有变化的是什么，也许很多人只看到了变化的，而没有看到坚持的。可口可乐所坚持的正是来自对消费者消费价值的把握。（转自 英昂林 品牌盈利专家BLOG）

  （© 世界经理人）   
  


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经典！慢慢的分析理解！

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感谢楼主的奉献精神!!!

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实在..................