你不一定需要“愿景”这个东西

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你不一定需要“愿景”这个东西
时间： 2009-1-13 上午9:20  用户： few32089  专业度： 15

关于愿景, 好像每一位中国的企业家都能拉拉杂杂地列出一大堆诸如: 创造梦想,更快更强之类的话语, 然而, 愿景是什么? 我们真的需要愿景吗? 瑞士洛桑国际管理学院（IMD）管理学教授迈克尔·沃特金斯的最新专栏文章《你不一定需要愿景这个东西》指出, "说到底，企业确立愿景的目的，是为了鼓舞人心", 但是, "如果愿景讨论只是一种空谈，它糊弄不了谁。"

说到愿景, 我们还是不可避免地提到另一位管理界的泰斗彼得·德鲁克, 在他的《企业是什么》就开宗名义地提出,管理层必须决定企业所从事的是什么样的事业，或究竟应该从事什么样的事业。搞清楚了企业存在的意义根本在哪里，那么，愿景也就成了顺其自然的事情了：

美国前总统老乔治·布什创造了著名的词语“愿景这个东西”（the vision thing）。当年他所不屑一顾的“这个东西”,现在成为企业在重重压力之下必须证明自己拥有的东西。于是，企业让员工召开冗长无比的正式会议，一起讨论制定愿景。那种空泛讨论的成果就是形成了“愿景宣言”（vision statement），它们除了定期拿来压一压员工之外，不具备任何实际的可操作性。其最终结果就是，压制员工的积极性。

说到底，企业确立愿景的目的，是为了鼓舞人心：愿景通过鼓舞人心来激励员工。我认为，在制定战略方向时，鼓舞是“让员工对这件事感到兴奋不已”的一个关键要素（另一个要素是奖励）。一个有效的愿景宣言，可以提供一个具有鼓舞人心的未来图画，让员工想像完成组织使命和目标后会是怎样的情景和感受。它明确了员工和企业之间的感情联系。至关重要的是，一条正式的愿景宣言不仅仅让人受到鼓舞，它还是企业员工之间达成共识和共同承诺这一过程的产物和象征。

当讨论愿景的会议真正起作用的时候，可以获得非常好的收效。我最喜欢的一个例子是由强生公司（Johnson & Johnson）旗下一个设计、生产和营销整形外科植入物，如人造臀部和膝盖部门所制定的出色的愿景宣言。该公司的愿景宣言是：“重获运动的愉悦。”它昭示了该公司的产品给遭受严重关节痛楚的人们所带来的价值。它让人们想起那些可以重返竞技场的伟大运动员，以及那些得以重新与孙辈一起玩耍的祖父母们。

但是在某些情况下——事实上在很多情况下——正式的愿景还是不要出现为妙。这有可能是因为该企业本质上就不是一个具有感召力的地方。也有可能是时机不对。当企业正处于痛苦的重组阶段，或者正计划在团队中大搞改革时，千万不要再尝试制定愿景。

还有一类情况是，你管理着大型企业的某个部门，而该企业已经有了一个愿景宣言了。在这种情况下，为你自己部门制定一个专门的愿景宣言往往是不明智之举，因为多重的愿景宣言很少能够共同激励员工。不制定一条愿景宣言，你也照样可以成为一个好领导（我知道，听起来有点像异端邪说）。毕竟，如果愿景讨论只是一种空谈，它糊弄不了谁。

此外，你不一定要通过形成正式的愿景宣言来激励员工。你可以采取很多做法。你可以把你的愿景和价值观融入到日常生活之中。想想如何把愿景融入实际行动吧。我最喜欢的一个例子是西南航空（Southwest Airlines）的赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）。就我所知，到目前为止，西南航空还没有一个正式的愿景宣言。但是，会有人认为凯勒赫不是一个具有远见卓识、充满感召力的领导者吗？(By [ 颜杰华 ]  )

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