不只是薪酬：在中国这样快速发展的市场中，如何留住人才？

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正当美国国家篮球协会（NBA）四处物色其中国机构的将才之时，多家跨国企业的中国公司高管成了他们的猎头对象。

　　其中有一位最终胜出，他就是陈永正先生（Tim Chen），这位前任微软大中华区首席执行官于今年秋天离任，转而出任美国篮球协会的中国公司首席执行官。当微软公司为陈永正的继任人选一事左右斟酌之时，该公司也正为一个低调但却持久的人力资源问题而费尽心思：面对一心想招聘绩优人士的竞争对手，该如何保护公司免遭挖角厄运？

　　“我们确实面临挑战，” 微软亚洲工程院的人力资源经理康兆宁（Joe Hoskin）承认，“比如有一家名叫Google的公司。”

　　康兆宁和来自各行各业的50多位人力资源高管在11月6日云集上海，参加了为期一天的研讨会，主题是“不只是薪酬！开动‘创造性思维’吸引员工，帮助企业在中国获得成功”（More Than Just Money! ‘Outside the Box’ Thinking in Engaging Employees for Business Success in China）。该会由全球人力资源咨询公司翰威特咨询公司（Hewitt Associates）主办。研讨会突显出一个共同的信息：要留住员工，仅仅凭借丰厚的薪酬是不够的。

　　翰威特的组织和人才咨询分析亚洲业务总监尼什查·苏里（Nishchae Suri ）对此评论说，“亚洲的员工流动率相当高，因此企业应当制订如何留住员工的战略计划。”

　　谷歌当然不是觊觎中国资深IT人才的唯一公司。Alibaba.com，这家全国最大的电子商务公司本月在香港证交所成功上市，该公司每年都吸引全国高校的优秀人才前来就业，以满足公司的快速发展要求。印度软件巨头Infosys制订了一份雄心勃勃的中国招聘计划：到2010年，要为设在上海和杭州的两家新研发中心招聘6000名员工。摩根士丹利（Morgan Stanley）正在为公司位于上海的IT部招兵买马，计划从去年的30人扩展至明年的200多人，为公司的全球金融事业部门提供技术服务。

　　人才争夺战的战场并不局限于信息技术行业。据翰威特公司2006年亚太地区人才损耗与留存研究显示，依赖稳健的经济与日益增长的市场，银行业与金融服务业目前正在经历前所未有的发展，2005年，金融行业的员工流动率达到25%之多。

　　猎头行动也不仅仅局限于跨国公司。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）北京分公司总经理林杰文先生（Jim Leininger）在今年四月份的报告中指出，“中国国内的一流公司正在加紧业务转型，以便获得国际市场的竞争力，他们对人才的期望也逐渐与外国公司接轨。”

　　物色不到合格人员将成为行业发展的桎梏。美国猎头公司光辉国际（KORN FERRY）在今年公布的一份报告中指出，中国的生命科学市场正是面临着如此挑战。报告称，“阻碍中国的生命科学行业发展的最大障碍在于，如何设法吸引、甚至更为重要的是，留住那些掌握合适技能的管理团队”，从而能够保持长久的发展。报告还指出，对于生命科学行业的销售与制造部门而言，30-40%的员工流动率是很普通的。

　　员工流动率如此之高，数字的背后究竟是什么？薪酬条件当然是主导因素。著名国际人力资源咨询公司合益集团（Hay Group）在2007年3月的报告中，对中国今年的基本工资涨幅进行了预测。他们预测行政人员的基本工资涨幅将达7.9%、专业人员为7.8%、高管人员为8.9%。而美国今年的平均增长率为1.4%。

　　针对中国劳动力市场日益增加的压力，除了提供更为丰厚的薪酬福利之外，公司该如何留住员工、保持他们的敬业度呢？研讨会期间，发言者与座谈小组成员就此问题相互交换了各自的观点与经验。

　　飞索（中国）的成功之鉴

　　飞索（中国）有限公司（Spansion China）作为飞索半导体的独资子公司，是全球最大的闪存产品和服务供应商。公司荣膺翰威特“2007年度亚洲最佳雇主”的称号，这是一项由翰威特对亚洲750家组织开展的调查研究。飞索（中国）拥有1,200名员工，总部设在江苏省苏州市。公司的人力资源总监陆解明（Benjamin Lu）与其他三位部门经理在小组讨论中互相交流了成功经验。

　　陆先生在回答听众提问时说，“本公司去年的人员流动率是12.3%，而整个电子行业的人员流动率是24%。”然而，陆补充说，他也经历了劳动力市场的剧烈动荡时期。2002年11月，他加盟飞索（中国）之后的第三个月，有53名员工集体跳槽去了马路对面那家竞争对手的公司。

　　当被问及公司如何激励员工时，陆先生回答道，“飞索中国的独特之处在于公司上下的联合协作。我们说员工是公司的核心资产，这是我们的肺腑之言，并非冠冕之辞。我们将其转化为实际行动。关键是要尊重员工。在公司副总裁兼总经理PC Loh的带领下，公司高层创建了许多与员工交流的渠道，方便管理层与员工进行对话。例如，我们召开双周例会、每周的圆桌讨论会以及季度碰头会，籍此鼓励所有人直接提出他们的想法、在工作中碰到的问题及相应的解决方案。”

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