不断要求精益

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不断要求精益
    Dana公司实施IMPACT计划取得了良好的效果。截止今年，生产率提高了37%，产量提高了43%，生产过程中的库存降低了55%。需要说明的是，这些数字不是在实施精益生产第一年就出现的，这样的结果只有在多年坚持实施精益生产，并不断进行改善的企业里才有可能出现。

    以Dana公司的刹车片和底盘工厂的精益变革为例，在那里共有82个推行IMPACT标准的车间。有一个车间加工刹车轴，装配环节跟不上，产量上不去，因此，人们考虑是否需要增加一个装配单元，但投资不小。精益管理委员会找出了一个办法：缩短装配时间。于是成立了一个跨部门的7人小组来解决这一问题，最后将装配时间从6小时压缩到平均1到1.5小时。这样，就没有必要增加装配单元，从而避免了浪费。

    Dana公司的精益变革不仅仅是成本的削减。推行IMPACT还要在四个方面获得改善：质量、交货期、人员和安全。Dana公司的Quentin Hazell工厂实施的将精益生产作为客户服务计划的一部分，就是一个范例。

    Van Gieson解释说："这个工厂有两个部门在做同样的事情。"他们有独立的仓库、人员和监督体系，客户以及企业内的其它部门都给搞糊涂了，不知道哪一个才是他们要找的部门。IMPACT解决了这个问题，他们将两个部门合并起来，取消了多余的仓库，空出场地，减少存货30%。四天半的工作解决了这一问题，不算太坏吧。

    这是主管们所看到的，那么实践中专家又是如何看的呢？

    他们也侧重于如何使人们拥护变革。Kirk King在Dana公司的Preferred Technology Group工厂有两个身份，一是IMPACT协调人，另一个是项目工程师。在他看来，关键的问题是要让某些激励人心的事情发生。他很快发现，有些人对这项新计划是否能带来有价值的结果表示怀疑。他需要建立信任，为此，他立即着手变革。

    "但是别想着一口能吃成一个胖子，"King说，"如果那样，最终你会一事无成，我们的座右铭是－－－今天能为明天做点什么呢？"他喜欢他的小组从实施5S和生产线平衡开始，因为一个小组可以在那些方面立刻看到效果。"人们可以看到，他们真正发挥了作用，他们喜欢这样，"他解释说，"一旦这样的事情出现，我们就有了动力。"


    热心于变革

    Tom Hancock在Dana公司的Epic技术集团负责持续的改进工作，在他看来，实施精益生产关键是要让那些固执的人也参与进来。他的责任是说服那些持反对意见的人，这些人来到车间，会摇头说，"这决不会起作用。"

    "我确实愿意在现场看到他们，"他说，"一旦他们看到希望，就会成为坚定的支持者，并将自己的力量投入进去。"他们的转变吸引了其他的人，变革由此发生。一旦他们这样做了，每个人就看到了精益生产的不同之处。

    Bart Iverson是Dana的Brake Parts Inc.公司持续改善协调人，他的小组稍有不同，"我喜欢把受挫折最多的人拉到队伍中来，"他解释说，"起初，他们吵吵嚷嚷，很消极，可一旦将这种情绪转为积极的能量，那将是巨大的。"

    为保证行动顺利，要成立多个小组，并保证让每个人参加不止一个小组。另一个最受欢迎的小组，成员是那些没有意识到自己的想法是很有价值的谦虚的人。Iverson解释说，"他们会看到问题的症结所在，并把结果告诉我，那我会说，'你们会怎么解决这个问题呢？'他们会有一个好的答案。然后我要确信他们已理解了：那是一种想法，那么将你的想法填好表格，交上去。对他们来说，这仅仅是他们想到的事情，很普通，但我却要鼓励他们去发现其价值，去认真地对待这件事。"

    所有这些以人为核心的方法，显然是与Van Gieson倡导的自身变革的思想是一致的，而且，每一个进行变革的部门都会与他分享变革与实现目标所带来的热情与乐趣。"我为什么会喜欢呢？"Hancock说，"在Dana工作了很多年的人告诉我，以前这里没有任何变化，但现在，我们实实在在做了一些事情，也产生了效果。任何人都无可否认。"

    在结束了对IMPACT的讨论，问道是否已感到满足时，Van Gieson只是笑着说，"我喜欢这支团队，这与看到你来了而感到高兴不一样。变革是艰难的，你必须对它有热心。"如果你想要知道实施IMPACT的关键词，或许就是这两个：热情与变革。


    原文经许可摘自"Going Lean at Dana"一文，作者Bob Gregory。该文发表在2000年8月号的Quality Digest。由Quality Digest于2000年登记版权。陆卫军译。

Bob Gregory是CRMS新闻简报Advanced Manufacturing的专栏作者，他拥有加洲大学英语言文学博士学位。



（© 世界经理人）

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