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为期两天的大赛已经圆满的落下了帷幕，通过这短暂却又漫长紧张而又刺激的两天培训和比赛，让我感触很深。说这两天短暂是因为我体会到了沙盘的乐趣，虽然做为虚拟的经营模式来进行商业运作，但是这对我来说，对我说接触到的知识理论来说，它是新鲜的血液，之前我对公司管理这个领域很感兴趣，一接触它我就深深地迷上它了。说它漫长，是因为体会到了这六年来经营的酸甜苦辣，体会刻骨铭心。说它刺激紧张，是因为当你接触它以后，行动的节奏不知不觉的加快了，在这虚拟的六年你，有让你捶胸顿足的懊悔，有让你神经紧绷的广告投标订单会，这些有如亲身经历商海大战的紧张和刺激。我做为C组的CEO，虽然带领全组成员取得了学院首届大赛的冠军，但是这其中我们胜的很侥幸，所以我们有很多地方值得总结的经验教训，在这里总结一下这次比赛后我从中得到的一些经验和教训： 总的来说，我们应该用一种战略的眼光去看待公司的决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内，在合适的时间里开发新产品，提高公司的市场占有率和市场地位（最好能做市场地位的老大），在次基础上，开发本地市场以外的区域，国内，亚洲，国际市场，在三年以后，亚洲市场的潜力是巨大的，运营的好是一个胜利的奠基石和加速器。进一步拓展市场的领域，从而再扩大生产规模，采用现代化生产线，努力提高生产效率，另外六个人还要各尽其责，需要强调的是不越权，这也是团队精神的体现，在必要的基础上，充分利用商业间谍了解对手的发展状况，为企业的进一步发展提供信息保障，从而使企业走良性发展道路。
根据我组的情况，从小的方面来说，在听取老师规则讲解的时候，一定要全神贯注，不能马虎，这直接关系到我们运作是否规范，有不懂的要及时询问清楚。由于对规则的不熟悉，我们组在开始的第一年和第二年里，经营的很乱，导致开发新产品和新市场的计划，有计划不能实施，因为财务预算失误，我们第一年没有开发市场和新产品，这是很被动的。需要说明的是，老CEO（讲解规则的老师）把公司转交给我们时寄予的期望也是一个暗示，因为老CEO有三个期望，一开发新的产品，二开拓新的市场，三扩大生产规模。做为CEO责任在我，由于我组没有开发区域市场，第二年的订单只能拿一张本地的订单，当时我们开发了一条自动生产线，相对生产能力来说，一张订单是吃不饱的。这就造成了资源的闲置和浪费。当时看到其他组的发展势头迅猛有力，我做为领导者，心里很失落也很懊悔，当时心里就想，这下公司会慢慢地走向破产。在这样的劣势下，我和组员一起讨论，先把困难全盘托出，让大家群体群策，最终我们放慢了发展的步伐，开发了区域市场和P2产品。由于我们很早就已经完成按订单交货了，所以在这样的情况下，我们做出了短期的财务预算，我们当时的预算只算到了下一年的第三期，也就是半年的预算。在第三年，我们把广告的力度加大了，在资金短缺的情况下，我们投入了11个币，这样我们就有机会拿到更多的订单，结果在参加订单会的时候，我们第三年拿到了5张单，就是这5张单，让我们在第三年年末赢利了10个币，到了第三年末，只有我们C组和F组赢利了。我们很侥幸的在这一年奠定了胜利的基础，也是这一年，我们的财务报表是所以组里第一个平帐，第一个交的，这同样说明了一个问题，就是我们的运营已经慢慢地步入正轨，越来越流畅了。接下来的第三年，我们运用所以权益最高的优势，合理的进行资金运转，在第六年年末，我们组最终以大比分胜出。
总结完我组的运营经历，我想说说这其中的教训：
第一，整体战略意识。做为一个好的公司，没有长远的战略规划生命力是很微弱的，作为CEO，尤其要做好公司的规划。譬如，什么时候公司在什么市场取得一个什么地位，如何达到这个地位，都是做CEO要着重考虑的。我在这个方面还做的不足，真正意识到自己的知识不够用。没有做出6年的规划是很多组失败的关键，而我们的胜利就侥幸在注重了后四年的亚洲市场的战略争夺以及对P3产品的重视。除了整体战略意识外，还需要学会开源节流和精打细算，这不光是财务总监需要注意的，同样是CEO需要具备的。
第二，重视群体群策的团队精神。CEO在整个运营群体中，做出战略决策是CEO的职责，但是这个决策不能由CEO一个人来完成，必须协商生产，采购，营销和财务等部门，由各总监说出想法和参考意见，最后由CEO拿定方案开始实施，一旦企业战略决策确定，那么所以的部门要围绕战略决策开展工作。相互之间可以监督提出合理化的建议，但是绝对不能越权。尤其是对财务不能指手画脚。
第三，财务预算。对于每个组来说，资金都是短缺的，在运营过程中，每个CEO和财务总监都有种只要有办法弄到钱，怎么样都行的感受，这就说明财务对公司的运作是很重要的。每进行一步都是需要钱的，而且花钱如流水的感受是很真实的。在我们每组接受公司时，它的资产是1亿，而在我们操作下，短短的六年就破产，做为CEO是很难接受的，这失败的原因，很大一部分来自财务预算，开源节流精打细算是公司财务的核心原则。
第四，广告。第一年的广告投放的是否合理，能不能争到市场老大的位置很关键，这很直接的影响着公司未来的发展。如果当老大，就能接到好的订单，有很好的收入，但是我们要首先支付高额的广告费。我觉得7到9个是比较合理的。因为我们还有生产线和原料的投资，以及一年的管理费和生产线的维修费等等，这样的支出是牵制广告投入的一个因素。由于每年的广告费在所以费用的最前面，所以每年年末一定要留足下一年的广告费，如果不足，在没有长贷和短贷的情况下，贴现是最好的选择，虽然按1：6贴现有点亏，但是要是失去订单那么对公司全年的经营将更亏。
第五，订单。每年的订单是很重要的，订单最重要的因素不在于它能挣多少，而是对自己本企业而言，拿最合理的订单就是胜利的第一步。我组在第三年能赢利，是因为我们拿了5张单，而且对我们企业而言是最合理的，也许这些单不是利润最大的。简单的说，就是要“量体裁衣”。
第六，运营总监和采购总监的紧密配合。生产能力的大小直接影响采购总监的工作，然后几波及到财务总监的预算困难，所以在生产这个小范围内一定要处理好生产和采购的关系，真正的实现JIT库存和JIT生产，这也是赢利。
第七，了解对手。要充分发挥商业间谍的作用，时刻了解对手的动向，使本企业更好的作出及时可行的调整和对策，以致本企业的利益得到最大化。我组胜利的关键还在于后三年里，商业间谍的充分发挥，让我们把空白市场和空白产品全部占领，并成为第三年的区域老大。
这次ERP大赛的收获很多很多，它让我深刻体会到生产制造型企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了公司各个模块的运作过程。在团队合作中，我们相互的促进，没有为分歧过度的纠缠，充分体现了团队合作的精神，我庆幸我拥有素质能力极高的四位总监和商业间谍，才使我在这次大赛中，象享受了一个美好的旅程，其中有坎坷，有辛酸，有喜悦，但是更多的是收获。我可以很骄傲的说，我们所以参赛者都是大赢家，我们赢得了宝贵的经历，这是无法衡量的。而且我们更多的知道了自己知识的欠缺，以前是老师三令五申的要求我们学习，现在我们会更主动的弥补此次大赛中我们由于知识的缺乏而造成的失误。最重要的一点，用友ERP沙盘挑战大赛使我更自信，对未来的自信。 |
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发表于 2007-10-23 17:28:23
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