某公司信用管理策略

petermsh

管理变革问题确认书
要求签批时间：2001年12月26日
文件编号：20011226 –管理变革–国内业务部信用管理策略方案- ERP – FI/CO小组
主 题：国内业务部信用管理策略方案
问题描述：为了进一步加强客户信用管理，规范国内业务部的销售策略的制定，结合ERP项目实施的时机，资产财务部按自身对公司资产安全及资金运营的职责，并配合公司以市场为主导的经营理念，特对国内业务部今后销售的信用管理总策略给予概括性的建议方案。
策略方案：
1. ****公司国内业务部信用额度的确定
1） 首先要确定公司整体信用额度，根据年度计划毛利率、销售目标、上年信用额度周转速度、年度预计资金状况和利息进行测算、确定公司准备提供的铺货总额（绝对额度）。
A：计划信用总额*上年信用额度周转次数*计划毛利率≥OR≤信用总额*年度预计利息率+计划信用总额*预计坏帐率
年份
2000年
2001年
2002年(预算)
含税销售收入
应收帐款周转次数
利息率
坏帐率
毛利率
资金状况
信用额度根据销售状况半年进行一次调整，维持一个弹性的信用额度策略，公司可根据资金运营状况对信用总额进行适当的调整。
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2） 针对单个客户的信用额度不能超过其含税销售收入的10%（相对额度）
3） 具体客户的信用额度确定，在上述公司整体信用额度以内，以渠道策略、业务量、客户资金用运能力、风险等级作为权数，确定客户具体信用额度。
4） 客户具体信用额度=客户具体信用额度系数*客户计划销售目标
2. 业务量大的客户的信用额度必须大于业务量小的客户,通过加强对大客户的信用管理来规避风险，例如投入更多的精力对大客户的动态信用状况及时、准确跟踪，制定相对严格的付款期限
3. 普遍而言，批发商的资金周转要求较零售商高，其对信用额度的需求也应大于零售商。同时，企业对于不同时期渠道推广策略的变化也将影响对不同渠道授予信用额度的多少。
4. 原则上资金用运效率高的客户被授予的信用额度应高于资金用运效率一般甚至差的客户。
5. 从信用控制部门控制风险角度考虑，制定风险等级主要是根据不同客户的风险大小对客户进行分类，对低风险客户，提供较多的信用额度，鼓励其扩大销售。对高风险客户给予较少的信用额度，并采取相应严格的信用控制策略，及早发现和化解风险
6. 信用期间，延长信用期，会使销售额增加，产生有利影响，与此同时应收帐款、收帐费用和坏帐损失增加，会产生不利影响。
7. 信用标准，通过“五C”系统来进行1)品质（Character）顾客的信誉即履行偿债义务的可能性2）能力（Capacity）顾客的偿债能力，即其流动资产的数量和质量以及与流动负债的比例 3）资本（Capital）顾客的财务实力和财务状况4）抵押（Collateral）5）条件（ Conditions）指可能影响顾客付款能力的经济环境。
8. 信用回收及风险评定方法：信用的帐龄分析表
9. 催款管理工作的执行。
客户信用等级评估标准（见下表）
序号
评价要素
要素说 明
等 级
等级分
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国企、股份有限公司、合资企业
5～10
股份合作公司
3～5
1
企业性质
私营企业
1～3
5000万元以上
9～10
2000～5000万元
7～8
1000～2000万元
5～6
500～1000万元
3～4
2
注册资金
反映企业资本规模状况指标
50～500万元
1～2
优秀
20～30
良好
10～20
一般
5～10
3
应收帐款周转率
指相对于公司而言，上年度客户在资金管理方面的效率，是赊销收入净额与应收帐款平均数的比率。
差
1～5
1个月内
20-30
1
到3个月
10-20
3个月到6个月
5-10
4
应收帐款质量根据应收帐款的拖欠时间的长短来判断其信用状况。
6个月以上
1-5
5
其他定性因素
销售部门在业务开展过程中了解到的企业状况，如经营能力、担保能力、不良记录等，由销售部门组织开展调查后确定。
20
6
满分合计
100
客户信用按如下的分数划分为四个等级（见下表），他将作为信用额授予与授信期间控制的衡量指标之一。
信用等级
评级得分
授信额与销售额的比例
低风险
90—100
不超过10%
一般风险
80—89
不超过8%
中等风险
70—79
不超过5%
高风险
70分以下
不给予