制造型企业如何降低成本系列（三）——从降低人力资源成本来提升企业核心竞争力

天思

在前面的文章中，笔者分析了制造型企业产品成本构成中的最重要的成本材料成本的产生和降低的一些方法，但这并不足够，产品成本中还有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成本我们通过以下几个方面来讨论分析：

一、建立精干有效的组织体系

很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。对外来说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的事情，企业是否能永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要，尤其是间接部门间接人员。

另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来跟公司要挟公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被员工挟持的企业，问题在于没有建立人才梯队，没有后备人员可以利用。

在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回担心员工因为离职或其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，所以大家不回有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟很多企业无法按薪酬体系来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；第三是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。

二、建立激励导向的考核体系

组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？而且在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在很多事情上面变成了企业的绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢？其中很重要的原因就是没有建立企业的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。

如果能按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续下去，很可能就被淘汰了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成了企业的一种文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中很多的惩罚条目时，自然就会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目。这样来激发员工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。

三、生产及生产管理人员成本控制

生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：1、车间主管的要求；2、车间历史最大生产量；3、车间预测最大生产量；4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当，而且如果老板不同意招人车间主管就威胁说不能完成任务别怪我啊，这样一来老板只能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了很多的问题也出来了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：1、现有的人员的数量和质量；2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。

在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将企业的经营思想和目标灌输到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝聚力，所产生的价值无法估量。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见人心的魅力，文化的魅力。

四、间接管理人员成本控制

间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。