我国企业成功实施ERP项目的最佳途径及外部风险分析

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我国企业成功实施ERP项目的最佳途径及外部风险分析
摘  要：本文通过对ERP 的概念的理解，论述了在我国企业中实施ERP 的前提条件，在实施中要做的基本工作，实施ERP有哪些内容和应注意的几点问题，以及成功实施ERP带给企业的益处；阐述了中国企业亟需的、全新的管理思想和管理理念；研究了企业成功实施ERP的最佳途径。到目前为止，虽然我国许多企业都在积极尝试和已经实施ERP项目，但成功率却极低。因此，只有充分认识ERP实施过程中企业所面临的各种风险，进而正确地估计和控制风险，从而降低风险，才能提高ERP成功实施的概率。本文剖析了企业在实施ERP过程中所面临的各种外部风险，这些分析将会为企业成功实施ERP项目提供有益的帮助。
关键词：生产管理；管理系统；ERP；外部风险
    进入新的世纪，企业所处的环境发生了很大的变化。顾客的需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋激烈，企业快速提升管理水平的要求也越来越迫切。目前，我国企业对ERP（企业资源计划）的概念和管理思想，逐步有了正确的评价和认识，越来越多的企业也在积极实施这一先进管理系统。ERP系统正是为了服务于制造公司的信息需求才应运而生的，而且随着时代的发展而发展，开始向其他行业提供服务。
    一、目前国内企业实施ERP的现状
    全球化、信息化、过剩的经济时代的到来，要求企业必须建立高效、动态的快速反应系统，而目前中国企业却普遍适应不良。信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一。这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸现出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。
    20世纪90年代末，我国很多企业为了提高管理水平，增强市场竞争力，纷纷引进了各类ERP管理系统。但是几年过去，众多企业实施ERP的效果并不理想。有数字统计表明，国内企业实施ERP的成功率大约不到10%。很多企业或者实施失败，项目不了了之，或者实施后没有见到显著的效果，形成了骑虎难下的局面。以致有一句评价国内企业实施ERP的话非常流行，那就是“上ERP是找死，不上ERP是等死”。对于国内企业来说，事情真到了“不想等死就得找死”这一地步吗？世界上众多知名企业实施ERP后都是不但能活而且是借助ERP越活越滋润，我们的企业为什么却要面对“等死、找死”的尴尬境地？仔细研究对比不难发现，企业实施ERP成功与否与企业是否具备足够的实施条件关系十分密切。应用ERP是与企业的管理方法、模式、业务流程、过程控制、人员素质等各个方面有着非常密切的关系的。如果这些问题在建立ERP系统的同时不能有效地改进、提高和创新，那么企业指望通过上ERP来有效提高管理水平和增强竞争力是不太可能达到目的的。实施ERP，企业首先需对企业现状进行分析、诊断，明确需求并对问题点进行改善后构筑一个相对科学、规范的管理平台，这个过程是不可逾越的，对于我国大多数长期处于粗放管理状况的企业而言就显得尤为必要。
    二、符合国内企业实际情况的实施ERP解决方案
    我们在实际操作中，应该充分认识ERP理论的优势与不足，结合企业当前的发展现状，提出切实可行的实施方案，真正发挥好ERP的作用。企业要取得ERP成功，关键因素在于：企业高层管理的强力支持；业务部门的积极参与，项目资源充分利用；企业与咨询方的密切合作和相互理解；合理的期望和明确的项目目标；内部沟通要充分；全面的用户培训。
    1. 要考虑ERP的隐藏成本
    在实践当中，ERP系统可能是很难配置和维修的。ERP工具包本来就很复杂，并且IT部门要不断地对该软件进行修改才能使其适应公司的特定需求和业务处理。ERP系统的安装是一项庞大而又复杂的工程，这一工程的进度不是以月而是以年来衡量的。即使是在完成了最初的配置之后，ERP系统也还需要不断地改进来反映业务上的变化和软件的升级及功能扩展。ERP系统的复杂性决定了它昂贵的价格。对于一个企业来说，在开始考虑一个ERP系统之前，那就是要了解应用这一系统所需要的全部成本，这种成本是远远超出ERP软件本身的价格的。最基本的一点是了解ERP系统的隐藏成本以及安装运行这一系统所涉及的主要问题。
    2. 要考虑坏死数据
    在处理现实数据的时候会出现很多的问题，当一家企业打算放弃原有的系统而开始使用ERP系统的时候，它必须要将大量的要使用的数据转换到新的系统之中。对于很多老数据来说，这种转换是困难的，因为要完成对这些数据的转换就意味着为了将这些数据重新输入到系统当中或是让它们通过复杂的转换过程要花费大量的时间和金钱。每一个ERP系统都必须不断地进行维修和升级，以便利用新的应用程序、技术和功能。ERP软件不是静态的，而是处在不断的发展变化之中。
    ERP引用当今国际上最先进的企业管理模式和理念，主要宗旨就是：将企业各方面包括人、财、物、产、供、销等在内的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥充分的能力，从而取得最好的经济效益。ERP系统能对企业中大量的、动态的、错综复杂的数据和信息进行及时准确的分析和处理，从而达到合理利用企业资源、使库存和资金占用最小化、增强企业应变能力、提高企业市场竞争力和经济效益的目的，使企业管理真正由经验管理进入到科学管理。在以信息技术和计算机网络建设为基础的同时，结合我国国情，实现ERP的先进管理思想是我国企业在最短时间内提高管理水平的有效途径。
    三、应用ERP应事先考虑的外部风险问题
   ERP项目实施成功率不高有多种原因，企业需要对从ERP系统选型开始到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险有系统性的认识。
    一般说来，ERP项目的实施主要包含以下阶段的工作：（1）立项分析与立项决策阶段；（2）理念培训与总动员阶段；（3）业务流程描述与需求分析阶段；（4）业务流程重组设计与优化阶段；（5）IT技术方案与ERP软、硬件选型阶段；（6）ERP系统实施、上线试运行阶段；（7）绩效监控与管理持续改善阶段。从以上这些阶段的工作中。可以分析其中所隐藏的各种风险。ERP项目实施的部分风险存在于ERP项目实施的各个阶段，而有的风险则存在于ERP项目实施的全过程。但就ERP项目实施的风险性质而言，一般可以将其分为两大类：即外部风险和内部风险。ERP实施的外部风险主要是指由企业所处的社会环境和实施ERP所需的外部资源环境（f软件供应商和咨询服务提供商）所导致的各种风险：而内部风险则主要是指由企业内部的管理基础、人力资源基础、项目实施能力以及集成管理能力所导致的各种风险。下面主要就ERP实施的外部风险进行论述。
    企业实施ERP项目的外部风险是由企业所处的外部环境所导致的风险，外部环境包括社会环境和实施ERP所需的外部资源环境。社会环境一方面是指企业所处的宏观经济环境，而另一方面更重要的是指企业所处的行业环境。外部资源环境则是指企业实施ERP项目时所需的软件资源提供商及项目实施咨询服务商所提供的服务环境情况。
    1.ERP项目实施的社会环境及其风险
    ERP项目实施的社会环境首先是指企业所处的宏观经济环境。目前在我国，尽管企业所处的宏观经济环境已基本是按照市场经济秩序运行的，但市场经济体制还很不健全，各项法规也很不完善，企业与企业之间的无序竞争和不正当竞争大量存在：其次就企业所处的行业环境而言，行业的供应链结构和规范程度好坏在很大程度上也会影响到企业ERP项目实施的结果。供应链上游的供应商可靠程度及供应链下游的需求信息可靠程度和及时程度，都会影响ERP实施企业运行ERP的效果。而企业所处的供应链上下游节点的好坏主要取决于这些节点上的企业的管理水平与信息技术的利用程度。因此，企业在考虑实施ERP之前。需要对所在行业环境进行研究评估，并同时考虑制定相应的对策。否则，即使企业内部的管理很规范，实施ERP系统后，也很难发挥其应有的效力。

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2.ERP项目实施的外部资源环境及其风险
    企业实施ERP项目时所需的软件供应商及项目实施咨询服务商构成了系统实施的外部资源环境。软件供应商提供了企业所需的ERP信息管理系统.项目实施咨询服务商则帮助企业对ERP的应用方式、企业不合理的业务流程进行分析和改革，同时从系统安装、使用直至新旧系统之间的切换进行全程技术咨询。因此，企业成功实施ERP项目，离不开软件供应商、项目咨询服务商及其与企业三方共同构成的合作环境。来自任何一方的风险都可能导致ERP项目的实施失败。
    首先是来自软件供应商的风险。目前在我国市场上，ERP软件主要有两大类，即由国外软件厂商开发的系统和由国内软件厂商开发的系统。国外的ERP软件在一些发达国家已经经历了一个较长的开发和使用阶段，因而在软件功能对企业需求的满足程度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性上表现比较理想，但这些软件对企业的内部管理基础和数据基础要求极高，因此实施难度大，且价格也非常昂贵。而国内的ERP软件一般都是从财务软件扩展而来的，在符合我国会计制度上占有一定优势，但除财务核算以外，生产计划和制造管理、订单管理、分销配送管理及集成化等方面的功能尚不够完善，功能间集成能力较差，对企业的普遍适应性尚待提高。
    其次是来自项目实施咨询服务商的风险。企业在实施ERP项目时，通常都需要向专业的项目咨询服务公司进行技术咨询。因为企业在安装和配置ERP系统、对系统进行二次开发以及对新旧系统进行切换时，每个过程都非常复杂，必须要有技术专家的全程参与：另外对ERP实施企业来说，ERP项目的实施过程实际上也是一个对企业组织结构和管理方式按照信息化的要求进行全新变革的过程，因此需要借助信息管理专家的设计和咨询。但就目前我国的情况而言，管理咨询机构还很不健全，咨询水平也参差不齐。许多咨询公司的所谓咨询专家实际上是由一些实践经验和理论水平都不高且缺乏深厚的管理知识和背景的人员组成，他们在项目实施过程中往往会趋向于回避管理上的变革甚至业务流程的重组。此外，咨询公司的人员流动性也非常大，咨询专家往往会由于薪金报酬的高低在咨询公司之间像走马灯一样穿梭“跳槽”，这样很难培育出一批像样的专家。还有不少咨询公司的信用意识和合作意识较差，他们往往只看重潜在的客户，而对于已经合作的客户，只要合同一到手，就急于甩手和交工，蓄意缩小项目的实施范围，尤其是涉及企业管理变革方面的内容。因此，与这样的咨询服务商合作，企业要承担很大的合作风险。
    虽然说合作风险很大程度上来自于企业外部，但对于实施企业来说，一部分合作风险是由于企业对软件和咨询服务商的选择产生的，我们称之为“选择风险”。还有一部分则是由于企业与外部资源提供商之间的角色错位产生的，我们称之为“角色错位风险”。
    （1）软件选择风险。面对我国市场上林林总总的ERP软件，企业在进行软件选购时，首先会遇到软件选择风险。软件选择风险大致包括了以下因素：企业是否清晰地定义了自己的需求和期望，企业是否正确地评估了所选的ERP系统（包括软件功能、价格、软件商的技术支持能力等方面），企业是否正确地将自身的需求与软件系统进行了良好的匹配，以及企业是否正确地委托了合适的部门和人员对软件进行评估等等。软件选择风险目前在我国还十分突出，首先是当前我国企业在选购ERP软件时，往往只重视对软件的功能优劣进行评价和比较，而忽略了企业自身的现实需求；其次是企业往往以软件最大、功能最全、价格最高为选择标准，认为“反正这是世界目前最先进的软件，选择不会有太大的差错……”，但是购买了软件后才发现软件的部分功能可能根本用不上，或者所选软件与企业所处行业地位不匹配；再次是企业实施ERP项目时立足点不正确，有些大型企业的老总在提出实施ERP项目要求时，原因仅仅是“其他很多像我们一样的大企业已经用上了某某ERP软件……”，甚至有些国有企业的少数高层领导则是出于某种私利，而不是真正从提高企业的经济效益和市场竞争力出发来上马ERP项目的。
    另外，在软件选择时还存在一些其他的选择风险。如很多企业在选购ERP系统时，往往会邀请一些大学和科研院所的专家来对市场上的软件产品进行评估，这些专家们具有相当专业的软件技术知识，但却不一定了解企业的业务特点和管理上的真正需求；还有的企业在软件选择中往往仅委托企业内部的信息主管和技术人员负责，而缺乏实际业务人员和高级管理人员的参与，这种做法同样会带来只从技术的角度而不是从业务流程和管理的角度来选择软件的问题。最后需要指出的是，在软件选择中，个别参与人员的营私舞弊，受贿或索取回扣，也会给企业带来一定的选择风险。
    （2）咨询服务商的选择风险。企业要成功地实施ERP项目，选择合适的咨询服务商同样十分重要。咨询服务商的业务水平，对市场上各类ERP软件系统的熟知程度，以及咨询服务商的职业道德和合作信誉，都是在选择咨询服务商时应该重点考虑的问题。
    （3）角色错位风险。角色错位风险是指企业在实施ERP过程中误将项目的合作方——软件公司和咨询公司当作项目的主角，认为企业花了钱上了项目，聘请了咨询专家。就自然享受了项目的成果，因此在项目的实施过程中表现不出应有的积极性和主动性。实际上，企业实施ERP项目，不等同于一般的管理咨询项目，也不等同于购买普通的IT产品，它涉及大量的专业技术知识和企业管理背景，需要对企业传统的业务流程和管理架构进行彻底改造，因此，ERP项目对企业的综合影响将是一个十分长远和深刻的过程。在这一过程中，企业不仅要积极参与.而且还要进行大量的专业知识学习，外部资源提供商的主要任务应该是帮助企业实现这种知识的转移。以使企业成功地培养出自己的技术专家和管理专家。否则，如果企业在实施过程中过多地依赖合作方，就可能对实施过程不清楚，培养不了自己的人才，自己解决问题的能力就得不到提高，这样不仅可能会导致ERP项目的中途“流产”，同时也会为企业后期的系统维护和深层开发应用留下风险隐患。
    综上所述，企业在实施ERP项目时，效益与风险并存，分析风险的目的不是要企业放弃实施ERP项目，而是要企业充分估计风险，正确地对待风险，并通过项目管理有针对性地管理和抵御风险，从而成功地实施ERP项目。总之，ERP是管理时代需要的企业管理系统，其功能是通过计算机与网络通讯技术为企业决策层提供决策支持和业务运行的管理平台，实现企业内外资源的有机整合和优化配置，从而提升企业的核心竞争力。ERP在我国实施时间并不很长，ERP系统的完善也需要不断积累经验，同时需要成功企业提供好的做法，把ERP实施工程中存在的不足予以克服和改进，以使ERP系统在企业财务管理中的应用有更加美好的前景。
参考文献：
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[2] IBM商业价值研究院.《ERP.有效推动中国企业转型》.2005年
[3] 王洪波.《风险预警机制》.北京：经济管理出版社.2002年
[4] 张世洵.《ERP精髓与实施》北京：电子工业出版社.2005年
[5] 林风霞.企业ERP失败的主要原因及对策.企业研究.2007年
[6] 雷秀娟， 姜大志.我国ERP实施难点分析.商场现代化.2007年
[7] 郭立甫，王汉新.企业ERP实施关键成功因素分析.商场现代化.2007年

uf0316

好长的文章呀

要看一会啦呀

bianliang02

好东西啊  谢谢