又在U8混了一年!总结了一下09年实施心得!给大家拜年了:)

走，暴走

的确很久没来了，看到08年12月写的文章又被人顶上来，心里还是很开心的，至少分享了在这条路上的一些心得体会.
在10年寒假即将结束的时候，安静的回顾09年这一年，感慨很多.
整整09年,除了年初做了一个NC财务外，全是在用U8跟石化机械行业(按单设计生产)打拼了，
所以着重总结一下 这个行业和U8的实施心得吧.
也祝愿还在U8这条路上继续奋斗的兄弟姐们们,2010年能多能有更大的提升!当然身体健康是本钱,心情愉快是根本!

个人一点感慨和心得,如有不同意见欢迎一起讨论,见笑!


A.行业部分
1.石化机械行业,是一个很零散的行业，从小的零件到大的非标设备，从单价几十元到几百万的设备，都在给了石化机械行业中存在着
(可见中石化是个多么庞大的体系)
2.主要材料多数为钢材或其他金属材料(主材一般种类很少，但规格材质很多),成本构成中 材料成本占的比重特别大.
3.企业主要客户为中石化,中石油 ,一些大的石油\化工厂.最近也开始有一些环保设备使用者.
4.中石化等都有自己的供应商名册(必须在范围内的可以供货给他们)
5.以压力容器为主要产品的企业,对质量的要求超出一般行业很多,尤其是材料的质量(那东西爆了可是大事)
6.中石化内部对材料的分类有一套自己的体系 中石化物资编码手册(最新版是2007版,俗成中石化56大类),如果不幸你的客户跟他们来往密切,那你的客户内部也一定是用着这么一个模式去管理物资的。但注意,一定要深入的学习那本编码手册，再看看企业的管理需求，千万别直接用.
7.很多属于典型的按定单生产,多数需要设计.很多存在现场组装的情况.通常产品包含很多零件,也包含一些买了直接发给客户的(有点象电子行业，买了一台设备，包含了一台HP打印机的感觉)

B.企业
1.上半年是个200人左右的民营公司(石化机械中的管道托架,配套零件,低压容器),下半年是个700人的国企改制企业.(压力容器)
2.2者的共同点:
销售人员很少,因为客户很定向,多数分区域管理,需要统计销售及应收(应收很重要)
采购人员对专业要求很高，在材料采购中，尤其是钢材,属于弱势采购(供应商比较强势),一些钢材不找好的渠道也是买不到的(不可思议)
材料要求具有证书(类似出厂合格证).,但会包含很多信息，尤其是对炉号,批号等的需求.
都对钢材类有一个管理术语--移植号 (可以理解为U8里的批号,但有区别,不仅仅是为了批次管理,还是为了到一个东西,简单的说，就是在制造这个设备时,开始编制一个目录,目录标题就是这些移植号,内容就是这些移植号对应的证书里的信息,客户最后不仅仅要产品,还需要这么一本手册.到最后可以知道这个产品都用了哪些材料，实现了材料的跟踪)
产品生产完了还要等现场情况合适了才运输,早运去了也不行,因为都属于一个工程中的某个组成部分,现场需要组装,用到一些螺母螺栓,注意很容易丢(2家都有这样的困惑，哎.无奈,还要归入成本里去.)
**(因为给中石化供应需要资格，那么没资格的人就要找他们,类似U8里的直运,但还有时候东西也运过来入厂,再配套设备运出,就又成了材料买入卖出了)
3.不同
国企的体系很庞大,我从7月2号项目启动到现在，我都不敢说，我了解了他们的管理模式,仅仅是供应链部分,还不含质量等部分.
客户项目经理对我说，你们要低下高傲的头，来学习我们现有的模式，再给我们实施.
我一开始的确不理解，后来11月25号要试上线时,我才发现,我们做出的初步方案,存在的偏差有多么的大.
而之前开会1个月的讨论，原来都是浪费时间
原因
A,我们不了解客户,客户不了解我们，从术语开始，都不相互了解，导致我们做出的方案，客户认为没有问题，我们也没问题，一开始最终用户培训.彻底傻了.客户说的预算表,我们最初理解为U8的BOM,后来发现，那个应该是系统里的采购申请.这只是一个例子,还有更多的.
(我们这边项目经理做了8年用友了，我也做了近3年，竟然能在项目上呆了4个月，犯这样的错误，可见双方的鸿沟了)
B.客户一个出库业务，需要7个人完成，我们也说不出哪别扭,但总感觉没有必要.因为国企几十年已经形成了很完整的一个体系,他们不在乎人多,只求不出问题，因为一个事情牵扯很多人，所以自然责任不明确,效率很低
但客户是压力容器生产，他们更强调的是一种质量的保证,所以很多问题说到最后，都是国家质量体系要求,必须有这个环节那个环节.
他们也不清楚为什么这么做，因为他们的老师就是这么教他们的，而我们，又不可能有时间去学习那么专业的知识.
直接导致了实施中的生不如死.
C.国企最大的特点，开会不能和用友内部的培训一样头脑风暴,一定要做出个方案，给相关领导看,确认无误后，会上宣布即可,绝对不能制造一个题目，大家一起讨论来形成结果,这对多部门实施来说，简直就要命了。
先做个方案给财务看，OK 没问题了，去找销售，销售说不OK.那好，重新开始再去找财务吧.连客户自己的项目经理,都无法解决.
D.调研时,一个部门分2次，先问领导，再问最终用户.基本这个调研结果能准确大60%.
后来客户项目经理自己也说，你们不要去问，自己去看.最准确
(的确,关于产品编号这个问题，3个部门，3个结果,都不知道最后是哪个部门是源头，只知道是谁下发。)
.
打住.不发牢骚了。开始写心得.

sh_lwx

一定要了解用户的想法，需求。我现在在甲方，深切的感觉到这点。

zheng0xing

回复 25# 银鱼


    公司刚开始用这个软件，还请各位前辈多多指导啊

ms0001

占沙发顶起来！！！！

走，暴走

1个多小时，整理完了~有很多是平时就写在WORD里的
感觉一年回顾一次还是不错的.~~~~
睡去了~

走，暴走

其它的一些话

l        能力决定了所能成就的范围的大小及影响

(在09年最后的时候，我真的觉的自己能力欠缺太多，因为很多东西一边学习一边用，的确不如以前先学扎实了现在直接来用,譬如财务成本核算,譬如自定义报表.以前自己以为自己很明白了，真正遇到复杂的,才发现，原理很重要，光知道简单例子了没有用,尤其是实施,不会有时间等你学好了再回来,所以回想以前的项目，如果现在再去做，可能会比当时做的更好.)

l        实施方法论

很多人的心血,也许我们也不明白为什么要那么做,但坚持去做,因为一旦不做，也许会出问题.就想客户所说，都是老师教给我们这么做的.

我们也不明白为什么，但这么做，肯定不会出大问题.

(因为上线前时间紧迫，我们把方案测试用方案讨论来替代了，这个错误,是我在这个项目上最后悔的事情.虽然后面的最终用户的培训起到了一定的测试效果,虽然解决了一些问题，但效果很差.如果当时拿出1周时间来让关键用户测试，也许后面会好很多.所以2010年我一定要把实施方法论再重新温习一遍,或许也会有更多的体会)

l        情绪的控制很重要

（当实施人员面对多个部门多个人员时，注意自己的情绪永远要控制好，否则还需要花费精力去弥补某天因为心情而没解决的问题，包括了最难搞的人际关系，年前开会当我发现要跟近40个人的最终用户和关键用户面对面时，我承认自己的年龄和资历甚至性别确实成了自己的一个障碍，尤其是女实施顾问，情绪很可能会害死你的）



l        永远不要在项目验收前试图和客户成为朋友

（我在这个行业第1个老师教给我的第1个道理，再次拿出给自己提醒，验收后怎么吃饭聊天都可，验收前，切记，甲方和乙方，有着不可逾越的鸿沟）



l          栽跟头要趁早，至少倒了爬起来，还有时间和资本从头开始

（虽然现在回头看，这个项目竟然已经实施了近9个月，也一直是在挫折中倒着，呵呵，但我想2期，如果我还在这个项目上，一定会避免很多问题的再次出现，但如果9月就发现了这些问题，也许那个时候停下来整理思路，11月上线也许会更成功，在整个实施中终于明白了柳暗花明的感觉，我想人生也一样）

l        永远替别人着想

（一直不明白成本会计对我的抵触情绪，甚至导致上线后结帐因为这个人原因拖了近1个周，甚至我当时都觉的这个人是故意破坏项目，因为财务老大对新系统立刻就不满，后来想想，的确，2个系统并行，他的工作量的确翻倍了，换位思考后，才可以冷静的解决这个问题）



l        最后一句话，从书里看到的，也是2010年要好好考虑的一句话

成就个人的职业传奇，除了自身能力，还要依附于行业的发展

走，暴走

说明:
有些内容,对一些小项目(20W以内,参与人数在20人左右的不要采取,要考虑投入和产出比)

1、如何让客户快速明白编码的意义（如仓库编码、材料编码、供应商编码,尤其是物料编码）
不建议空讲,如果涉及人多，企业比较复杂，建议先培训产品,包括演示,甚至是录入.和单据中这些信息的使用，报表的查询
尤其是对一些企业素质比较高的，基本这些给他们看后，后期讨论的工作会少很多，风险也少很多，他们了解了U8,比我们了解了他们更保险.
2、
注意优化、流程梳理、编码。先后顺序及相互影响,如果先做了编码,再做优化,很有可能导致编码重新来做.
简单的例子:客户现在实际仓库只有4个,如果只拿这4个仓库来考虑编码,而实际现在客户已经有了40多个材料仓库(虚拟的占很多，因为以前很多物资客户是直接办理一入一出手续，没有实际仓库,但系统要求虚拟仓库也得有编码)所以要最后看下财务的要求，和实际管理情况，对仓库管理优化后再做仓库编码，会减少推翻重来的可能.
(这个项目因为签了管理咨询，所以优化应该在这些基础数据准备之前)

3、
关键用户的定义

l
了解并清楚业务的

l
有积极的探索和改变精神的

l
得到自身领导支持的

l
未来进行最终用户指导及基础问题解决的

l
复杂问题的描述及解决方案的使用及反馈。

l
知识转移的第一接受者

l
方案的直接测试人员

4.
财务可以透视出整个企业的物流方向及管理口径
也许我们用友对财务很有信心，坚信一切需求可以解决，但实施中，必须把企业现有的财务管理(科目,报表,人员分工等)吃透.弄的很清楚.
这是我目前发现 减少实施风险的最可靠的办法(尤其是复杂的财务业务一体化)

5.低下高傲的头和抛开所有固有的用友思想去学习客户的一点一滴
客户现有的一切，既然存在，必然有其合理性，如果我们擅自舍弃某个部分，最后一定会出问题，企业已有的信息化系统必定有其存在的合理性及优越性(纸质管理也是一种信息化的表现),必须要深入且透彻的了解后才可提出新系统的建设意见
(客户项目经理给我举过一个例子.我们是一个烂筐没有错，我们的苹果好的坏的都在里面也没有错，我们现在至少能从里面找到我们想要的那个苹果,如果你还不清楚我们的苹果什么是好什么是坏，就擅自把你们挑出的苹果挂在你们的树上,那很可能，我们要永远的保留这个烂筐,因为谁也不知道，万一哪天,我们要找的苹果，没在树上,我们该怎么办.!!绝对经典!!!深刻!)  

l        新的流程及业务解决方案必须可以承载原有流程的全部必需信息,而必需信息的确认及传递方向是否准确,决定了新流程能否顺利推行

避免出现新系统难以替代旧系统的几个办法（参考）

l        流程选择必须清晰,让使用者主动积极的选择进行新流程的使用,并减少使用中出现的错误和阻力;新流程的路径应该短于原有流程;

l        把握重要流程的开始源头，以及重要流程的结果.以此推断新流程的起点及终点

l
报表需求决定里信息需求,反复的了解和学习客户现在的成本报表\质量报表\库存报表\财务报表，从而反推信息需求，再反推单据信息,从而合理将单据信息与流程进行关联（这个只能靠理解了，细说的话又是几百字进去了）

l
实施是一个彼此了解的过程，单纯的了解客户 不能保证方案的可行，

必须让客户了解客观 基础的知识（譬如这个项目，1月份发现很多错误是因为他们不明白财务业务原理，当时因为急着上线，没有对最终用户培训，后来单独拿出了3天时间分多批培训，2月很多问题就不再出现了）所以建立起良好的沟通平台才可以形成未来合作的基础

（培训 时 应该从原理、单据信息、含义入手 再说流程）

6、实施前，一定建立好彼此的项目团队，尤其是客户必须指定，我们认为合格的系统管理员（必须的！），项目上线后 需要有配套的体系和制度（上线前就应该有初稿）

7、并行时是否成功，需要决定是跟谁对数，如何对数（在上线前一定跟客户进行反复确认，否则都没法确定什么时候结束并行）

产品层面:
1.收发类别 (以前很难跟客户说清楚，尤其是没用过软件的).可以理解为立交桥,一个车(单据)上了这个桥(收发类别)，由于目标(财务科目或财务统计)的不同,会出现不同的分流
2.成本科目(同级的如固定资产\管理费用)的增加与原材料的变化借贷平衡(材料的减少，势必有一个科目的增加,必须确认这一点)
(如果客户买入材料，而材料出库对应成本\固定资产\管理费用时,科目的设置必须要考虑周全.,不知道这样解释会不会清楚.尤其是注意与原财务科目的对接,这一点我当时没考虑好，以为财务自己可以搞定,原科目与新科目,正好客户又要换2007新会计科目,导致12月结帐时,兵荒马乱,客户材料出库对应了近30个科目,光维修费用就有3个)
3.仓库确认思路：

l
现有财务管理情况，及未来财务管理规划(成本报表、原材料科目设置)

l
现有仓库的管理情况：保管-实物及实物分类-帐本,仓库物理位置

l
需要确认目前的设置与目前财务报表是否协调一致，及对未来的财务核算要求是否满足

（如果不满足，则仓库的管理或财务的管理必须有一方改变）

仓库最终确认的两大原则

l
财务管理的需求：原材料科目的设置、成本科目及成本报表

l
物资管理的需求：实物存放地与保管员的管理情况，理论上实物存放同一个仓库内时，保管建议应为1人

方法:

l
参观仓库(一定不要怕累,一定要亲自去看整个厂,企业大了，他们自己也不清楚到底有多少仓库时,你就知道光靠他们说，后面会有多痛苦了)

l
物资现有管理台帐（纸质或电子）

作用：了解现有仓库管理情况、保管分工、实物位置、语言是否统一（现有仓库管理是否完善）、页数---录入量及后期录入进度控制及与保管熟悉

l
物理位置比较多时，绘制仓库分布图并进行颜色标记,与客户相关人员反复确认

l
最终与物资管理人员、财务确定仓库档案（如果存在一个人管理同一物资但存放地点比较多时，可考虑使用简单货位，记得先培训好货位这个概念）

(圆钢如果直径比较大时，通常露天存放，但不锈钢圆钢由于比较昂贵通常管理非常到位,但财务都归给一个科目，这个时候就要考虑货位了)

4.材料核算

以材料出库单作为成本归集依据,不利于一个加工班组 同时多个项目的生产成本核算

(****这个我也没好的解决办法，只能考虑车间再增加一个统计人员，但实际中的确很难区分,尤其是上一句说的这种情况，必定存在一种相对合理分摊,也要考虑实际应用中的工作量)

5.如果企业存在调成本的需求，要求财务成本报表模糊,而供应链可提供详细数据(这个很关键,不知道这里说的调成本是什么意思的可以跳过本条,不能写太详细，客户会疯.)

易微

读了楼主的总结，我也有很多想法。
首先，从字里行间可以看出楼主是一个认真做事的人，而且很用心。这一点我很钦佩，也很感动。
其次，作为一个客户方，我从中领悟到许多道理，比如双方的合作。我认为，这种合作过程中，双方互相信任很重要。在整个实施过程中，双方的目标是一致的，那就是让系统能正常地运行。在这个共同的目标下，我们需要相互理解、互相帮助，正如楼主所讲，要站在对方的角度看待问题。当然，使用方的准备工作也很重要，这一点我体会很深。我们第一次实施时，我们对ERP知之甚少，基本上是用友实施经理告诉我们什么我们就怎么做。因为无知，所以也提不出什么要求。在使用过后，发现有很多掣肘的地方，但是木已成舟，只好将就了。这几年下来，我们积累了一些经验，领导也痛下决心重新升级。看了楼主的总结，我们会引以为戒，做好自己份内的事。
最后，我认为茫茫人海中，能在一个团队中共事，是一种缘份。能与人愉快合作，能顺利地达成目标，这本身就是一件很快意的事。我们虽然名份上是为公司打工，其实是在为自己打工。我们做的每一件事，都是为自己负责。价值是属于自己的。
期待能有更多的交流。谢谢！

千签恋

都对钢材类有一个管理术语--移植号 (可以理解为U8里的批号,但有区别,不仅仅是为了批次管理,还是为了到一个东西,简单的说，就是在制造这个设备时,开始编制一个目录,目录标题就是这些移植号,内容就是这些移植号对应的证书里的信息,客户最后不仅仅要产品,还需要这么一本手册.到最后可以知道这个产品都用了哪些材料，实现了材料的跟踪)

楼主能不能讲讲，你对于这个移植号怎么 做处理？？是做批号呢还是做自定义项，又或者做项目？

sydesmond

确实不错。。。。。。

595952180

不错
顶了

UVLping

好贴啊。。。

zsewqax

总结的很不错，向LZ学习了。
我有个项目的情况也和LZ类似，不过他们应用的范围很小，也没有涉及到财务，所以控制起来相对容易点。
做ERP软件也有几年了，分公司呆过，代理商也呆过。个人对这个行业的个人感觉是：骗子多（多指销售），混事的多（多指实施）。当然也有少数的还是不错的，不过确实是不多。

zsewqax

总结的很不错，向LZ学习了。
我有个项目的情况也和LZ类似，不过他们应用的范围很小，也没有涉及到财务，所以控制起来相对容易点。
做ERP软件也有几年了，分公司呆过，代理商也呆过。个人对这个行业的个人感觉是：骗子多（多指销售），混事的多（多指实施）。当然也有少数的还是不错的，不过确实是不多。

ytsm

写的不错，很好

emu10kx

写了很多，辛苦了！
写得很好，谢谢你！

很多东西值得大家借鉴～好少走弯路

走，暴走

读了楼主的总结，我也有很多想法。
首先，从字里行间可以看出楼主是一个认真做事的人，而且很用心。这一点 ...
易微 发表于 2010-2-21 08:55

                               
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    其实都是一个过程，往往第１次实施都是普及和学习。
中国有句话一口吃不成胖子是不是。呵呵～～我感觉如果双方合作都很愉快的话，最大的双赢应该是达到预期的效果
同时客户这一方对ＥＲＰ能有一个深刻的认识，你说的那种乙方说怎么弄甲方怎么弄，是很普遍的情况，但的确不是好现象。
毕竟最了解自身业务的永远是客户自己。