管理到底要不要“秀”

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管理到底要不要“秀”
时间： 2009-1-13 上午11:51  用户： 被驯养的猴子  专业度： 39764

作者：唐洪琼

管理要不要“秀”

最近，浙江一家生产卫浴产品的公司出名了。每天早上，该公司董事长都会带着四个高管在门口列成两队，对每个来上班的工人鞠躬，并说声“早上好”，员工也马上鞠躬回礼。据悉，此举意在向员工进行潜移默化的传统文化教育，让员工学会尊重顾客，减少人际间矛盾，实现公司团体和谐。然而，对这种做法，人们却褒贬不一，有人为其人性化管理叫好，而有人则认为纯粹是在作秀。那么，管理到底需不需要作秀呢？

爱 就要秀

美国福克斯波罗公司专门生产精密仪器设备等高技术产品。有一次，一位科学家为公司贡献了一个解决技术难题的办法。总裁想立即给予他嘉奖，他在抽屉中翻找了好一阵，最后拿出一只香蕉给这位科学家。他说，这是他当时所能找到的唯一奖品了，科学家却为此十分感动，因为这表示他得到了认可。从此以后，该公司对攻克重大技术难题的技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针。

行为和肯定性激励的适时性表现为它的及时性，在没有别的东西做奖品的情况下，用一只香蕉作为奖品，至少有几个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为；二是使其他人看到，制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相为了立刻受奖而努力；三是在没有更多物质奖励时，老板的谢意也会产生莫大的激励。这就是为何经常有人说“我们钱拿得不算多，但老板对我们很好，离开会对不起他”的原因。

这样的做法不胜枚举，从老板率领众高层在公司门口给员工鞠躬，到给女员工送玫瑰……这一切让人感觉除了冰冷的制度以外，还有人性的温暖。

“作秀”这个舶来品本来是中性词汇，意思为“展示、陈列、炫耀、卖弄、辩护、演出、证明”等，但传到国内不知为什么，贬义的成分逐渐多了起来，有点类似俗话中的“烧包”。谈到管理中的作秀，我们则应该回归中性来分析。

俗话说，“人靠衣裳马靠鞍”。企业要搞CI包装，要进行危机公关，要策划新闻宣传，也都是这个道理。这也许是在作秀，但也是在坚持原则的同时讲究方法，老板对员工不是简单的金钱交易，而需要爱来维系，爱就需要合适的表达。

优秀的领导者善于在小细节上散发人格魅力，而大部分管理者却易在“不及”和“过”之间混淆不清。我们没必要对作秀深恶痛绝，它只是偶尔被弄巧成拙而已。更多时候，在美好的行为和语言的包容下，管理层和被管理层的关系会变得融洽协调，许多规章制度不能完全涉及的地方才能被柔和规避……这种关系既是实行管理的目标，也是管理的手段。

何必作秀

管理者作秀是希望能达到安抚、激励员工的目的，方式有两种：精神激励和物质激励。但如果他们的管理仅停留在安抚、激励员工的精神层面，希望靠这种“作秀”替代物质奖励的话，肯定是不够的。员工并不傻，他们会很现实地希望得到更多实惠。在员工看来，结果（得到实在的好处）比得到的过程、方式（上司是否作秀）更重要。

董事长率高管早上给员工鞠躬，说白了就是一种形式，以所谓的“尊重”换取员工对企业的认同以及高出勤率、高劳动生产率。其实，这恰好是没有企业文化和缺乏现代企业管理制度的体现，该企业还停留在最初级的“人治”阶段。一个有良好企业文化的企业，必定会拥有极大的凝聚力和核心竞争力，员工对企业有着很高的认同感，而具备了现代管理制度的企业，运作完全科学化、制度化，根本不需要老板亲自到大门口去鞠躬迎接员工。

如果老板能把鞠躬这份精力和心思花在思考如何改善员工的福利待遇上，让他们享受到比较高的物质实惠，甚至让他们有机会参与企业的管理，这样才更可能让员工实实在在地受感动，并且才是一个企业人性化管理的真正体现。

另外，管理作秀也是有失败风险的。

有位经理给生病的员工送鲜花，但员工等他一走就把花扔垃圾桶了。员工说：“他前一天还把我骂得狗血淋头，侮辱了我的人格。现在又假惺惺地来送花，我没把花扔在他脸上，算给他面子了！”

管理者看望病人、祝贺生日，应是发自内心对员工的尊重，但如果只会作秀的方法、技术，内心却没有尊重员工的理念，就很可能招致员工的反感。

管理作秀要考虑方式、技巧、风险，这些前期准备都是隐形成本，并可能导致作秀性价比不高，所以还不如老老实实办事，切实制定好各项规章制度，提高员工福利待遇，和员工将心比心。

先做人，后做事，偶尔作秀

人们对管理作秀的反感，并非针对“秀”的表现，而是对“秀”掩盖下管理本身缺陷的厌恶。所以说，管理作秀不应该是孤立的、偶然的、虚伪和被排斥的，而应该是作为管理本身的一部分出现。

“先做人，后做事，偶尔作秀”，兴许就是对此最好的诠释。

管理者的职责决定了他对员工、投资者、社区以及消费者最终承担责任，同时与内外部进行沟通。首先，他要回答的问题就是：我是谁？我要给人一个什么印象，以什么风格传达什么信息。在这里，最重要的一点是本人的信念。

杰克·韦尔奇有一个独特的经验就是身体力行。据粗略统计，在GE公司20年，他做过上百次的“深潜”。在“深潜”的项目中，韦尔奇总是帮助出主意、想办法、提供资源、帮助协调，甚至帮助他们面试新人。他从不下命令，他的意见也并不总是被接受，但他与项目团队成员始终能够进行坦城交流。

他的愿望是：我要让员工感觉到我的存在，我不是一个跟上帝一样的抽象精神。而他的“深潜”本质上就是一种“秀”：通过形象化的语言散发某种特定的信息，展示自己美的一面。他让员工明白他是“谁”，同时通过身体力行和示范来证明了这一点，这对GE的变革起到了至关重要的作用。

当然，确定管理者本人的识别只是基础工作，更关键的是他们的行为、沟通的有效管理和卓越的执行。

当郭士纳空降到亏损连连的IBM时，最重要的工作之一就是对内和对外树立一个清晰有力的形象——变革。为了强化这一形象，面对媒体，他进行精心准备的“即兴演讲”，从而与以往IBM发言人照本宣科式的刻板和僵化形成鲜明对比；在与内部员工的沟通中，他使用IBM内部信息系统向全部员工发出了情感化的、口语化的、以平等姿态撰写的信件，与以往的官样文章相区分。员工切身体会到了“变革”的来临，对郭士纳的行为纷纷响应。

管理要作好秀，归根结底是通过管理者自身长期以来的一言一行，一举一动，提倡什么，拒绝什么，接受什么，搁置什么，在员工、股东、消费者、媒体心目中树立起清晰、可信、鲜明的个人和企业形象。

话说回来，无论管理者本人是低调务实还是高调张扬，管理作秀是否有利于加大市场推广的回报，增加投资者的财富，扩大产品市场份额，提高消费者和员工的满意度，才是检验他们作秀是否成功的基准。

来源于商界财视

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catmole

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