用ERP提升制造企业的管理水平

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用ERP提升制造企业的管理水平
一、ERP的基本概念及发展简史
    50年代开始提出MRP的概念。MRP从字面上解释为物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning），此为基本MRP阶段。其目的是为了解决物料何时定货以及订货数量问题。到了70年代加入生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划，形成闭环MRP阶段（CLOSE-LOOPMRP），其工作过程是"计划--实施-评价-反馈-计划"的封闭循环过程。到了80年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning），即MRPII。MRPII系统具有如下特点：
    1、MRPII把企业中各子系统有机结合起来，组成了个一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。
    2、MRPII的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性。
    3、MRPII具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求；模拟生产能力需求。
    90年代开始将MRPII的思想逐步发展为面向全社会资源怎样进行有效利用与管理的思想，即ERP的思想。ERP（EnterpriseResourcePlanning）即是企业资源计划。
    二、ERP的内核和原理

    ERP以物料控制为基础，以资源计划、生产计划、物资需求计划为导向、包括销售、计划、采购、库存、生产、成本和财务管理等，为企业提供一个全方位的管理模式。

    ERP的核心逻辑流程图如下：




    三、制造企业为什么要实施ERP？

    制造类企业实施ERP就是为了达成生产与库存控制的目标，利用企业有限的资源，协调产、供、销各个环节，以最小的生产成本，最大限度地满足客户需求。

    大多数旨在获取利润的制造企业有三个主要目标：

    1、最大的客户服务
    2、最小的库存投资
    3、高效率(低成本)的工厂作业
    达成这些目标的过程中主要的问题是这些目标基本上是互相冲突的。若把库
存水平提得提很高而且不惜通过改变生产水平与生产日程去满足客户需求的变化，就可以提供最大的客户服务。但这种做法要以牺牲第二，第三个目标来达成第一个目标。若生产水平难得更改，不发生加班加点，机器一旦调整好之后就长期地运转，只生产这一特定产品，则工厂作业可保持高效率；然而，其结果却是在达成最高工厂效率这一目标的同时带来巨大的库存量与不良的客户服务。倘若使客户等待而且强迫工厂对客户需求的变化与生产的中断迅速作出反应，则库存可以保持低水平。在现实世界中，由于上述的三个目标对于持久的成功几乎同等地重要，很少有哪家公司能当得起只顾全其中一个目标而排斥另外两个目标。
生产与库存控制基本上就是同为在工厂作业中协调这些目标所需的日常决策提供所需信息这件事打交道。
    四、企业实施ERP后的作业流程变革和相关效益
    1、采购管理的改善：
    （1）提高效率和效益
    实施了ERP系统后，通过产品结构和物料清单，定义了每个物料期量标准，把销产供这企业的三项主要业务信息集合起来，同步地将生产计划和采购计划一次生成。如果需求有了变化，不需要半个小时，就把上千种物料理的计划重新编排。采购计划员从忙忙碌碌的事务中彻底地得到了解放。但是，上ERP系统决不仅仅是提高响应效率，更重要的见到效益。要见效益，首先要改变采购作业的观念、规范采购管理。
在市场经济环境下，企业为了增加利润，一个极其重要的途径就是降低成本。产品的成本中外购的材料及配套件的采购任务，归根到底，是由产品开发部门定的基调。换句话说，尽管设计阶段的费用是比较小的，但它在奠定成本的基调上，起了主要的作用。假如有一家企业，通过ERP系统的物料分类查询，发现有2.0mm、2.5mm、3.0mm三种规格十分相近的花纹钢板，每种需求批量都很小，这将无凝增加了采购、运输、仓库保管的费用。如果企业没有采用成组技术，标准化工作不力，设计工程师信息不沟通，这类现象是极其普遍的。因此，为了降价采购成本，采购人员必须同设计人员和工艺人员一起，按照价值工程的原理和同步工程的方法，在保证产品功能的前提下，采用最低成本的方案。ERP系统不仅管理人员要用，对产品开发人员同样也有帮助。



（2）降低采购成本
    ERP系统通过业务处理流程规范化，对降低采购成本，起到一系列的保证作用，如：
    A、通过物料分类查询，对每一类物料，按需用的频度，规定优选原则，以简化物料的品种规格、保持一定批量，争取优惠。
    B、周密计划。ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证足够的采购提前和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。
    C、设置目标成本（标准成本）。每一个会计年度，企业都必须通过运行MRP系统的模拟成本，确定标准成本，也就是必须严格控制的成本限额。在保证一定的利润前提前下，确定的标准产品成本。
    D、控制采购权限。要严格控制成本，首先要控制资金流出。采购管理系统要设置每一个采购员的采购物料范围和支付权限，同时规定超过限额的审批层次和权限，以规范采购管理。
    E、控制存量。在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施。
    F、供应商认证。根据ISO9000的要求，为了保证产品质量，首先要保证进厂材料的质量。各种物料的供应商都必须经过认证，建立主文件的供应商采购，系统将拒绝执行。
    G、跟踪采购订单。系统可以提供多种查询途径，从采购单编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询。跟踪采购合同执行情况。
    H、严格控制付款程序。付款前，系统将自动进行一系列的对比，如物料规格性能、合格数量、交货日期是否与采购单一致，报价单与发票金额是否一致。必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。

    （3）重组同供应商的业务流程
    产品的质量首先取决于原材料的质量。对供应商进行认证是质量保证体系的必要条件。要从：行业地位、信誉、履约率、产品发展、工艺技术、质量、成本、服务、运输、通信联系方法等方面正确选择供应商。
传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代化管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存。从而有利于控制质量，降低成本。
当前企业之间的竞争，已从一个企业对另一个企业发展为一个企业的供需链同另一个的企业的供需链之间的竞争。同供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，把各个供应商看成是企业供需链的各个环节，形成一种"虚拟"的企业或"动态联盟"，减少许多重复的中间环节，这就是被称为21世纪制造业战略的敏捷制造精神。通过信息技术的应用，提高供应商对企业需求市场信息的透明度，有助于提高供应商对物料供应的预见性，是当时竞争形势下需要。

    （4）采购管理职能的变化
    ERP系统将给采购管理日常工作带来质的变化。对采购供应部门的员工提出了更高的素质要求。采购人员的主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上，主要有：
    A、从降低成本和保证质量出发，参与确定零件自制还是外购的原则；
    B、同设计和工艺部门一起，参与零件设计的价值分析，以最低成本满足功能需求；
    C、统一管理零件工序外协和外包业务，控制企业资金支出；
    D、利用系统提供的物料与资金信息集成功能，编制和审定采购预算和采购权限；
    E、确定每个采购件的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用；
    F、同计划部门和供应商同一起，研究缩短采购提前期的措施，提高响应变化的灵敏度；
    G、选择正确的供应商，并根据系统提供的供应商业绩业报告，进行筛选；
    ERP系统是从企业整体利益出发的管理信息系统。一些外国公司每年都要向采购部门提出降低采购成本的目标；采购人员经过努力实现目标后将得到应有的奖励。这种奖励不比拿回扣低，但却是正大光明的收入，企业和个人都得利。这是提高管理水平的结果，是采购人员的荣誉。我们应当学习国外企业的科学管理方法，建立有利于发展生产的激励机制，从正面引导，来消除腐败现象、改变采购管理的面貌。

    2、财务管理的改善：
    无论在传统的MRPⅡ或是在ERP中，财务管理始终是核心的模块和职能。会计和财务管理的对象是企业资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现，因而财务信息系统一直是各种行业的企业实施ERP时关注的重点。随着企业外部经营环境和内部管理模式的不断变化，对财务管理功能提出了更高的要求，出现了新的应用，而国际主要的MRPII/ERP供应商，如SAP，Oracle，PeopleSoft等，都提供了功能强大、集成性好的财务应用系统，并在许多国际著名企业和国内一些企业的ERP应用中发挥了比较显著的效益。
    从90年代中后期开始，为了确立竞争优势，各国企业更加关注进入市场的时间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，并且为适应市场全球化要求，组织结构和投资结构也趋向于分布式和扁平化。新的企业管理趋势要求新的财务管理与传统的财务管理不同。ERP系统中较为完善的财务管理系统体现在：
    （1）、对全球市场信息的快速反馈；
    （2）、在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡；
    （3）、提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平；
    （4）、提供更丰富的战略性财务信息；
    （5）、更强的财务分析和决策支持能力。

    3、成本核算的改进：
    面对当今动态的市场、越来越短的产品周期以及日益激烈的竞争，ERP不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的贯穿于ERP成本管理中的其实是管理会计的原则和思想。
    现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场运作。
    典型的ERP中的成本管理涉及以下方面：
     (1)、成本中心会计支持成本预算（标准成本的确定）、标准成本与实际成本之间的差异对比、成本报告与分析等。有关成本发生都记录到相应的成本中心以分别核算，有关数据则同时或定期成批地传送到产品成本模块以及获利分析模块等进一步处理。
    （2）、定单和项目会计是一个全面网络化的管理会计系统，带有定单成本结算的详细操作规程。该系统收集成本，并用计划与实际结果之间的对比来协助对定单与项目的监控。系统提供了备选的成本核算及成本分析方案，从而有助于优化一个企业对其业务活动的计划与执行。
    （3）、产品成本核算不仅有成本核算与成本分摊功能，还包括收集有关的物流与技术方面的数据，对单个产品与服务进行结果分析等。产品成本核算模块能用于对成本结构、成本要素及运营过程进行监控，并生成对单个对象或对整个一段时期的预测。它还能进行基于价值或数量的成本模拟估算。成本模拟得出的信息可用于对企业运营过程进行优化。
    （4）、获利能力分析哪一类产品或市场会产生最好的效益？一个特定定单的利润是怎样构成的？这是两例最常见的问题。获利能力分析模块将帮助找到答案。同时，销售、市场、产品管理、战略经营计划等模块也将根据从获利能力分析所提供的第一手面向市场的信息来进行进一步的分析处理，公司因而能判断它目前在现存市场中的位置，并对新市场的潜力进行评估。
    （5）、利润中心会计它提供了一个软件方案，面向那些需要对其战略经营单位进行定期获利能力分析的企业。该系统使用会计技术来收集业务活动成本、运营费用以及结果，分析这些信息可以确定每个业务领域的获利效能。
    （6）、辅助管理决策的执行信息系统直觉和信息是成功地进行管理的两个主要因素。直觉在很大程度上是靠管理者的个人素质，但决策过程中所用的信息和质量则直接取决于收集与准备数据的系统的能力。执行信息系统（EIS）为管理部门提供了一个软件方案，它有其自己的数据库，能从企业的各个不同部分收集包括成本发生在内的各方面数据，再进行加工汇总使之成为可服务于企业决策的格式。

    4、人力资源管理的改善：
    追述ERP在企业管理中的发展进程，始终是以生产制造及销售过程（供应链）为中心的。而作为企业资源之本的人力资源，长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。在企业间的商业竞争越来越激烈的今天，如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力，已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人力资源系统的加入以后，使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围，也从单一的工资核算、人事管理，发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同ERP中的财务、生产系统组成高效的、具有高度集成性的企业资源系统。
    (1)、人力资源规划的辅助决策
    在现代企业管理中，为了应付频繁的企业重组及人事变动，企业的管理者可以运用ERP中的人力资源系统，根据本企业的生产需求状况，方便地编制本企业组织结构和人员结构规划方案，通过各种方案在系统中的比较和模拟运行评估，产生各种方案的结果数据，并通过直观的图形用户界面，为管理者最终决策提供辅助支持。除此以外，人力资源规划还可制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。以上规划一旦被确认，现有结构会方便地被替换。此外，通过人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。
    （2）、招聘管理
    一个公司的劳动力应该被看作最重要的投资。人力资源的决策有关公司的成功和竞争力。保持竞争力意味着公司有一整套发掘人才的有效手段。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
    § 优化招聘过程，减少业务工作量。
    § 降低招聘成本。
    § 为选择聘用人员的岗位提供辅助信息。
    （3）、工资核算
    灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理直接集成，减少了人工介入，消除了接口中存在的问题，可以自动提供工资各项扣减、员工贷款等功能。薪资管理部门可以通过薪资的模拟运行，预先得到所需的信息。薪资系统还具有强大的回算功能，当薪资核算过程结束以后，员工的有关上一薪资核算期的主数据发生变化，在下一薪资核算期内，回算功能会自动触发，进行修正。此外，系统还可以根据员工考核的结果，自动调整薪资结构。
    （4）、工时管理
    根据本国或当地的日历，灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的安排。运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中。而与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。系统将时间管理作为整体系统中的一个组成部分，而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管理过程提供支持。
    （4）、差旅核算
     ERP对从差旅申请，差旅批准到差旅报销进行工作流控制，整个过程可以在系统中完成。并且通过集成环境将核算数据传输到财务成本核算模块中。

    五、企业如何成功实施ERP？

    1、实施ERP系统的基本前提
    ERP是在总结了制造业管理的基础上发展起来的。当然，它最适合制造型企业。不过制造类企业实施ERP也是需要投入的，企业在考虑实施ERP项目前，还必须考虑如下几点：
    ①考虑ERP的成本投入，企业的产品必须能适应市场的需求，有稳定的市场占有绿；
    ②企业的领导班子富有改革进取，开拓创新精神，团结一致，对ERP项目承担责任；
    ③企业各管理层理解ERP，对建立ERP系统有明确的目标和统一的认识；
    ④企业管理基础扎实，人员素质较好，数据完整可靠；
    ⑤重视对员工持续反复地进行现代管理思想和MRPII原理和应用的培训；
    ⑥拥有一支既懂计算机技术又懂企业管理的稳定的人才队伍，有严格的工作纪律和制度。
    2、如何成功实施ERP系统？
    企业在系统实施中首先必须注意的是项目管理以及风险的估计和控制。第二，培训是成功的基础，不同层次的用户应接受最适合的培训。第三，系统的实施过程中，自始至终需要企业高层领导的参与和支持。
企业在实施ERP系统的过程中，最好分模块进行。这样虽然会把实施周期拉长，带来局部和整体的暂时脱节，但能大大降低工程风险，从而提高ERP实施的成功率。采取一次规划，分步实施，重点突破，效益驱动的原则。
    ERP项目是高度依赖于复合型人才的项目。因此，要想成功实施ERP，必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术，同时又有组织实施ERP项目实施的顾问队伍。在选择顾问人员时，需要考虑几个必备条件：第一，规范化。顾问必须真正站在用户的角度考虑问题，而不能被MRPII供应商牵着走；第二，职业化。顾问的角色不是精通各类软件操作，而上企业管理；第三，能够承担责任。很多国内咨询公司并不具备这样的条件；而国外的咨询业又收费高，但也不太了解中国企业的动作情况。
    在培训方面，只限于产品具体功能是远远不够的。应该给予员工一般管理概念的培训。另外，业务流程的培训也是非常必要的。培训应该是两方面的：第一是教育，是有关观念、知识结构的提升，让员工被动地接受新观念、新方法；第二才是培训，是有关操作技能的改善，让员工主动的学习、再造企业。只有企业与供应商一道从思想观念和行业手段，从上到下做好全员培训，才能推动ERP实施走向成功。
    管理层在系统的实施过程中扮演着重要角色。MRPII/ERP表面上看起来似乎是在做日常事务处理，但是归根结底，是要从底层的微观事务中，提炼出高层决策所需要的各种影响企业生存与发展的关键业绩指标，供高层领导做出战略决策。人们往往没有理解，最最迫切需要这套管理系统的，不是计算机人员，也不完全是基层管理人员，而是企业的高层人员。过去，企业对管理系统和需求分析往往由基层管理人员来做，最近，已经有企业从高层领导开始，提出他们每天最关心的数据、指标和信息，然后交给基层管理人员，分析如何正确实时地采集和加工之些信息，如何进行分析、判断和优化，把它作为需求分析的重要的组成部分。这样，从需求分析开始，高层领导就开始投入，指导项目的实施，对推动项目的健康发展，有极其重要的积极作用。
    不难理解，建立一个像MRPII/ERP这样的管理系统，主要的目的，是向各级管理人员提供各种决策信息。众所周知，MRPII/ERP系统在降低库存、降价成本、按时交货、合理利用资源等等方面会带来效益，但是这些效益是在经营管理人员的正确决策前提下得到的。不少企业上了MRPII/ERP系统后，效益并不明显，主要的原因之一，就是管理人员不会或善于应用系统提供的信息，并将之用于决策。

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